交易型領導

交易型領導(Transactional Leadership)：賀蘭德(Hollander)於1978年所提出。指建立在上下級之間某種交易基礎上的領導。這些領導通過明確角色和任務來指導部下，以某種獎勵和利益作為下級努力工作的交換條件。 ^[1] 

交易型領導的特徵是強調交換，在領導者與部下之間存在着一種契約式的交易。在交換中，領導給部下提供報酬、實物獎勵、晉升機會、榮譽等，以滿足部下的需要與願望；而部下則以服從領導的命令指揮，完成其所交給的任務作為回報。 伯恩斯認為，這種領導的效果要視領導者與下屬之間的心理契約的狀況而定。交易型領導建立在一個人在組織中的與位置相關的官僚制權威和合法性基礎上。它強調任務目標、工作標準和產出，往往關注任務的完成和員工的順從，更多地依靠組織的獎勵和懲罰手段來影響員工。

交易型領導的突出特點在於，它十分強調績效。通過明確的規定角色分工和任務分配，交易型領導可以帶領或動員下屬實現既定目標。此種領導方式的關鍵詞包括：控制、評估、調度、結果等等。對

可預測的、可持續的結果的追求，是所有交易型領導的內生動力。 在一個交易型領導主持的企業組織中，我們將會看到如下的特徵：

1.明確的界限——在角色和功能、技術流程、控制幅度、決策權以及影響力範圍等方面都有劃分清晰的界限，所有的因素及其相互作用都被置於管理和控制之下，以期達到預想的商業結果。

2.井然的秩序——對交易型領導來説，任何事情都有時間上的要求，地點上的規定，以及流程上的實用意義。通過維繫一個高度有序的體制，交易型領導得以長時間、系統性地獲得比較一致的結果。

3.規則的信守——交易型領導十分注重規則，對業務經營的每一層面都設定了具體的操作標準與方式，任何背離程序、方法和流程的行為都被視為問題，要加以解決和清除。也就是説，工作結果必須是可預測的，不允許意外發生。

4.執着的控制——交易型領導厭惡混亂的和不可控的環境，他們力圖使企業獲得有序結構。所以，他們的領導方式往往是強力型的，企業內部通常缺乏“濕潤感”。

Bass指出交易型領導着重於績效標準、任務導向的目標，並提出交易型領導的三個結構維度：權變獎勵，即當員工完成領導者所分派的工作時，領導者給予員工適當的獎勵，以增強員工工作積極性。權變獎勵又包括事先承諾和實質性的獎勵兩個方面。

例外管理，是指領導者對部屬工作中所發生的例外問題所持的態度和所採取的管理方式，它又可分為主動的例外管理和被動的例外管理兩個方面。主動例外管理的行為，領導者會主動隨時觀察員工的行為，並對其工作中的失誤和問題進行及時的糾正，確保任務的有效完成；而被動例外管理則是指只要目 前工作情形可以接受，領導者就不會主動干涉部屬工作的管理行為。

巴斯關於交易型領導的研究已得到大部分學者的認同，但其交易型領導行為特徵描述在中國文化背景下的有效性還有待研究和驗證。此外，在某種特定的文化環境裏，交易型領導是否有其他更豐富的特徵，也是我們要探究的問題。

根據巴斯對交易型領導的定義，借鑑已有研究成果，結合中國文化特徵，我們對交易型領導結構維度進行了梳理，得到我國文化背景下交易型領導行為的四個特徵維度：關係支持、無為而治、典型示範和中庸之道，具體描述見下表。

通過歸納總結，我們最後確定中國的交易型領導主要包括7大類行為特徵：權變獎勵，積極的例外管理，消極的例外管理，關係支持，典型示範，中庸之道和無為而治。

在企業的管理實踐中，大多數管理者都會不同程度上存在交易型的領導行為，因為這樣能夠有效地提高工作績效。不過，就像諺語所説的，“如果你的工具箱裏只有錘子，就會把每一個問題都看成釘子。”一個企業領導不應該主要依靠或是隻依靠交易型領導來影響他人。至少這會導致以下的一些弊端：

交易型領導可能成為謀取個人私利的操縱工具；它可能過度強調“底線”，因而成為一種“短期行為”，只顧追求效率和利潤的最大化而忽視了一些更為長遠的東西；它還可能令下屬在強大的壓力和過分的獎懲之下，墮入不道德和非理性的誤區。最為致命的是，交易型領導看重“一物換一物”，欣賞“你為我幹活，我為你辦事”。他們只懂得用有形、無形的條件與下屬交換而取得領導，不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調動員工的積極性和開發員工的創造性。

如果交易型領導被領導者當做主要的路徑，那麼，可以肯定的是，企業的內部環境中將充斥企業政治、特殊待遇、邀功爭寵、排擠傾軋。