Co-CEO制度

Co-CEO制度最早出現在1976年，高盛高級合夥人萊文去世，公司管理委員會決定由約翰·文伯格和約翰·懷特黑特兩人共同作為高盛的繼承者，原本不看好的兩人通力合作，反而把高盛帶入了世界頂級投資銀行的行列。後來，一些公司也在進行經營層交接與兩個公司合併時，嘗試採用聯合CEO的公司治理模式。

據統計，福布斯世界500強企業中，有22個公司有Co-CEO(Co-CEO制度)制度。典型的如摩托羅拉公司，公司創始人保羅·蓋文之子鮑勃·蓋文接替父親的職位後，主張由幾名成員組成“CEO辦公室”，作為公司最高領導機構。花旗(Citigroup)在1998年—2000年期間也實行過聯合CEO管理模式。甲骨文(Oracle)埃裏森卸任之後，薩福瑞·凱特和馬克·哈德繼任Co-CEO制度。在國內，世紀佳緣龔海燕也曾嘗試過Co-CEO制度的方式。

Co-CEO制度有的獲得了成功，如高盛。但大多數並未取得理想的效果，如2012年1月，黑莓RIM的Co-CEO制度吉姆·巴利斯和麥克·拉澤瑞雙雙辭職，COO史瑞森·赫尼斯成為黑莓的新掌舵人，終結了Co-CEO制度制度。

從實踐看，大部分實行Co-CEO制度制度的集團型企業，在一定時期後，Co-CEO制度終究會被首席CEO取代，長期採取Co-CEO制度制度的企業並不多見。因此，在世界500強企業中，Co-CEO制度並沒有得到廣泛推廣。可以説，Co-CEO制度制度是公司治理中的特殊制度設計。

在保持公司經營管理的延續性，避免公司特殊時期管理的突然失控方面，Co-CEO制度有時能發揮獨到的機制性作用。特別是在原CEO突然離開的情形下，為了與原來的管理銜接，通過Co-CEO制度方式解決公司運營的持續性，避免了公司更大的波動，影響公司內部人才的穩定性。

Co-CEO制度還能夠給予人才選拔一個過渡時期。通過Co-CEO制度制度，最終從這些資深領導中選擇出最優先的企業經營者，避免倉促任命CEO帶來的經營風險與市場風險，Co-CEO制度在最高決策者選拔中給予一定時期的緩衝。

Co-CEO制度在併購企業之間能夠起到促進有效融合的作用。對於併購重組單位，考慮到文化的差異，企業之間融合並不能一蹴而就，讓Co-CEO制度來逐步進行文化融合，擺脱併購就是“誰吃了誰”的思路，有利於併購與重組單位的各自主人翁地位的體現，從而更加有利於未來公司文化融合及整合順利，從而實現重組的疊加效應。

此外，從理論上，Co-CEO制度可以集合眾人智慧，避免單個人的意志強加於大眾之上。Co-CEO制度制度也可以適當避免個體領導的弊端，實行兩個乃至多個人共同負責CEO。這種帶有集體領導風格的體制也不失是一種民主集中制。如台塑集團在創始人王永慶離世後發起成立7人治理委員會，類似Co-CEO制度對於公司重大事項進行決策。

首先，一個是Co-CEO制度需要領導層之間的充分信任。但是要達到領導層相互信任，無論是時間還是領導者個人秉性都需要一個改變的過程。特別是針對兩個併購主體在企業規模、領導風格、市場競爭力，甚至行業特點存在相當差異的情形下，更是有相當的融合難度。因此，Co-CEO制度對於併購企業在後續重組過程中難免出現領導層融合的困難，甚至導致後期重組失敗。

此外，Co-CEO制度很容易自然分成各個“派系”，導致公司內部治理難度加大。最高經營者之間的矛盾或不同點很容易傳播到中層幹部，促進這些中層幹部進行“站隊”，影響併購重組公司之間的融合。

Co-CEO制度在資源分配上也往往難以均衡。對於併購與重組類公司，在具體業務上，可能存在集團內同等公司爭奪資源的狀況，如公司重點投資某個CEO負責的項目還是其他Co-CEO制度負責的項目·在人員配置上重點配置哪個CEO最關心的·一旦某個CEO受到制約，Co-CEO制度可能將遭遇很大的挑戰。

在實踐中，Co-CEO制度職責分工往往比較困難。無論是按照職能分工，還是按照產品、業務分工，對於Co-CEO制度都可能存在交叉或空缺的部分。特別是公司在進行重大變革時，聯合CEO制度在職責分工不清楚時，配合過程中難以出現誤差，也難以適應公司變革，最終影響公司戰略的執行。

最後，Co-CEO制度的傳承機制難以延續。特別是對於雙CEO制度難以延續，某個CEO在職業生命、合作模式、個人意願上可能遇到一個能夠充分合作的人，但是要傳承給下一任Co-CEO制度難度很大，畢竟要找到匹配的人，並且相互價值認同的資深管理人員十分困難，這也就是Co-CEO制度實行以來難以在許多大集團持續的本質原因。 ^[1]