ABCD管理

銷售管理是變數最多的管理，以銷售額為例，所有公司在制定銷售額指標的時候，都是代有一定的預估性，就是説有很多事是難以預料的，因此銷售額就成為了一個難以掌控的指標，而這對於企業來説是一件非常痛苦的事情，沒有對銷售的準確把握，企業的很多行動就變得躊躇不前，因此如何讓銷售額看的見、摸得着、可以掌控就成了問題的關鍵。ABCD管理就是這樣一種工具，他的推導過程是：利潤與銷售額有關、而銷售額與客户有關；反過來説就是客户帶來銷售額，通過銷售額帶來利潤。因此如何管好客户是完成銷售額的基本內容。如何管理客户並有效的與銷售額掛鈎是本文的核心。 ^[1] 

首先，將客户分成ABCD四級，對四級的定義，不同類型的公司定義也不相同，比如某個做大客户銷售的公司，他的四級定義是這樣的：

A：已經簽訂協議或合同正在簽訂的客户

B：獲得決策者的購買意向，二個內月可以簽訂合同的客户

C：建立穩定聯繫，明確表示意向，週期不限

D：獲得完整的基本信息，並建立初步聯繫

E: 初步獲得信息的客户

按照客户的成熟情況，ABCD的客户分佈成正金字塔分佈狀態：

從圖中觀察，一般情況下，企業的客户分佈遵循這樣的規律，客户的級別越低數量越大。在低級向高級的晉級過程中，有一定的規律，並且體現一定的比例管理。這種比例關係可以按照企業的歷史狀態進行統計，或者是行業的普遍現狀進行統計。這樣的梯度分佈規律對指導我們的日常銷售管理很有意義。

首先，既然客户是一層一層的晉級的，那麼我們做的第一件事就是對客户進行有效的分級管理，將手中的客户分級，並統計晉級之間的比例關係，即從E到D、從D到C、從C到B、從B到A的概率是多少，最終統計一下從E到A的概率。由於不同公司每個客户的產出是有一定限度的，這個指標可以是平均訂單規模，或者是最高與最低訂單的中值都可以，總之必須根據以往的經驗，測算出大體上每一個客户的產出。在此基礎上根據銷售目標，就可以推算到底需要多少A級客户才可能完成任務。同時根據測算的晉級概率，估算出每一級客户的數量。例如：銷售目標是1000萬，平均訂單規模20萬，因此需要50個A級客户。由於A級客户是從E級客户一點一點培養起來的，他的晉級概率是30%，則B級需要150個客户、C級需要450個客户、D級需要1350個客户、E級需要4050個客户。這樣的

其次，在客户目標鎖定的基礎上，我們就將銷售額的指標轉化為客户管理指標，透過這一步驟，有效的將未來的目標變成了目前的行動目標。這個行動目標對於我們制定相應的銷售行動計劃非常有利。由於客户分級之後，管理者非常輕鬆的可以看出銷售人員的客户積累到底在哪個環節出現問題，並就此制定相應的改進方案。另外管理者可以根據客户的分佈狀況，有效的預見需要的市場潛能及工作量。也就是説需要多大的區域，如何劃分，如何配備人員，如何配備新老銷售人員等等問題，從而按照人員、區域、產品鎖定客户，最終鎖定銷售收入。

從E到D的過程實際上是一個基礎的信息獲得過程，也就是基礎的客户名單獲得工作，該項工作的關鍵環節是客户數量一定要多、必須有相應的信息線索、以銷售人員的電話銷售為主。其中電話銷售話術、電話記錄卡是關鍵。業內人員經常形象的將此過程稱為掃地。這項工作新的銷售人員只要略加培訓就可以勝任，但是他對於培養銷售人員對行業及客户的感覺很有幫助，通過這一過程可以有效的對銷售人員進行篩選。

從D到C需要銷售人員具備一定的銷售技巧，並且考驗銷售人員的迅速接近客户，獲得客户信息的能力，一般情況下工作在一年左右的銷售人員都可以勝任。這個過程中比較關鍵的環節是標準的客户檔案卡、客户關係的初步建立以及對可能客户需求的初步判別。

從C到B的過程是銷售裏面的關鍵環節，甚至是客户關係培養的飛躍，能夠熟練掌握這一過程的銷售人員至少需要兩年以上的銷售經驗。這其中比較關鍵的環節包括：客户關係管理、需求的分析、關鍵決策人員攻堅、競爭對手分析等，本階段是銷售進階的關鍵，是從量變到質變的過程，多數的銷售過程都是在這裏失敗的。

從B到A的過程就是臨門一腳的過程，具體的內容主要是簽訂合同、談判。這一階段銷售人員應當能夠在前期關係培育的基礎上，促進客户的最終決策，並迅速完成交易。這時要求銷售人員具有冷靜的頭腦、快速的反映及準確的判斷能力，能夠越過這個階段的銷售人員一般會具有三年以上的實戰經驗及優秀業績。根據以上各階段的分析，可以有效的對不同階段上的銷售人員進行培養。

ABCD管理在營銷團隊的組織上也提供了一個良好的思路。由於優秀的銷售人員總是稀缺的，如何充分發揮優秀銷售人以及一般銷售人員的不同作用，發揮銷售團隊的綜合能力，對提高銷售團隊的整體戰鬥力將變得非常關鍵。因此我們將銷售人員按照能力分成一級、二級、三級，不同的級別銷售的職責不同，這就是ABCD梯度團隊配置。

一級銷售能夠順利完成B-A這個晉級動作，數量很少，是銷售的精英分子，一般占人員總數的20%，如果將流失率考慮進去，真正的數量會在10%左右。而這個階段的工作量僅佔到所有工作量的10%，但創造的價值超過30%。

二級銷售能夠完成C-B的工作，但工作量要大很多，可能是一級的一倍甚至是幾十倍的概念，前面已經説過，這是一個發生質變過程的階段，他要求銷售人員有具有較高的行業經驗、靈敏的反映及極強的忍耐力，這個階段的工作價值也非常高，只是針對時間來看效率不是很確定。能順利完成這一過程的銷售人員，從以往的統計來看會佔到人員數量的20%左右.

剩下的為三級，即完成從E-D-C的較低難度的銷售，多數的銷售人員都能勝任，但是工作量是非常巨大的，佔銷售總工作量的60%。

根據以上的特點，銷售人員的配置及職責分配方式採用師傅帶徒弟的方式最為經濟有效。具體描述為：每個以區域為單位的銷售單元，技術較差或較新的銷售人員數量可以適當增加，按照110%的飽和度配置，即人員的數量剩餘10%，以便人員的淘汰後補充，這些人員主要負責從E-D-C的任務。在客户進入到C-B-A的過程時，由相對高一級的銷售人員指導或直接接管接。這種情況下高一級的銷售人員僅負責高階段的任務，只有在客户不飽滿的情況下，才向下級滲透完成E-D-C的任務。這樣的職責分配方式將有效的發揮不同級別銷售人員的能力，低級的銷售人員從事基礎的客户開拓任務，高級的銷售人員負責客户攻堅工作，因此在總體銷售的效率上是最大化。當然這種職責分配方式的成功關鍵是要解決好人員的利益分配及人員的晉級問題，才能有效保證各級人員積極性。