魯布革衝擊

魯布革水電站(2張)

“魯布革”是布依族語的漢語讀音，“魯”是民族的意思，“布”是山清水秀的意思，“革”是村寨的意思，“魯布革”的意思就是山清水秀的布依族村寨。魯布革是一個名不見經傳的布依族小山寨，坐落在雲貴兩省界河——黃泥河畔的山樑上。其名聲遠播緣於興建魯布革水電站。魯布革水電站是我國一座普通大型水電站，位於雲南省羅平縣與貴州省興義市交界的黃泥河下游河段。魯布革這個名字早已響遍全中國，甚至在世界上也有一定的知名度。

魯布革水電站（魯布革水力發電廠），隸屬於中國南方電網有限責任公司調峯調頻發電公司，位於雲南省羅平縣，負責運行管理位於雲南省與貴州省交界的黃泥河上的魯布革水電站，是珠江上游南盤江左岸支流黃泥河上的最後一座梯級電站。電站總裝機容量60 萬千瓦（4×150MW），年平均發電量27.5億千瓦時。魯布革電站是我國在二十世紀八十年代初首次利用世界銀行貸款並實行國際招投標，引進國外先進設備和技術建設的電站，被譽為中國水電基本建設工程對外開放的“窗口”。魯布革電站大壩榮獲過國家魯班獎，被評為新中國成立六十週年百項經典暨精品工程之一。

改革開放前，我國水電建設同其他行業一樣，是照搬五十年代蘇聯的工業企業管理模式，生產經營按照國家指令計劃安排。在這種指令性計劃經濟體制下，國有施工企業長期處於封閉狀態的“自營”方式，無可避免地暴露出許多弊端：一是管理體制不順；二是經營機制不活；三是施工效率低下；四是隊伍素質不高；五是企業包袱沉重。其結果是生產力發展受到嚴重阻礙，致使水電工程難以擺脱“投資大、工期長、造價高、見效慢”的困境，制約了水電事業的發展。中國水電行業的改革勢在必行！

1981年6月，國家批准建設裝機60萬千瓦的魯布革水電站，並被列為當時的國家重點工程。開工3年後的1984年4月，原水利電力部決定在魯布革工程採用世界銀行貸款。當時正值改革開放的初期，魯布革工程是我國第一個利用世界銀行貸款的基本建設項目。但是根據與世界銀行的使用貸款協議，魯布革部分項目實行國際招標。工程三大部分之一——引水隧洞工程必須進行國際招標。魯布革電站工地先後引來了7個國家的承包商、製造商和世界銀行聘請的近百名諮詢專家。在中國、日本、挪威、意大利、美國、德國、南斯拉夫、法國八國承包商的競爭中，日本大成公司中標，比標底低了43%。同時，挪威和澳大利亞政府決定向工程提供貸款和諮詢服務。

國際招標帶來了合同制管理模式。在魯布革並存着兩種管理體制：一種是以雲南電力局為業主，魯布革工程管理局為業主代表及“工程師機構”，日本大成公司為承包方的合同制管理體制；一種是以魯布革工程管理局為甲方，以中國水利水電十四局為乙方的投資包乾管理體制。日方按照合同制管理，對工人按效率給工資。日本大成公司派到中國來的僅是一支三十多人的管理隊伍，從水電十四局僱了424名工人。他們開挖了兩三個月，單月平均進尺222.5米，相當於我國當時同類工程的2至2.5倍。1986年8月，大成公司在開挖直徑8.8米的圓形發電隧洞中，創造出單頭進尺373.7米的國際先進紀錄。1986年10月30日，隧洞全線貫通，工程質量優良，比合同計劃提前了5個月。

相比之下，中方施工企業水電十四局承擔的首部樞紐工程於1983年工程開工，工程進展遲緩。世界銀行特別諮詢團於1984年4月和1985年5月兩次來工地考察，都認為按期完成截流的計劃難以實現。用的是同樣的工人，兩者差距為何那麼大？此時，中國的施工企業意識到，奇蹟的產生源於好的機制，高效益來自科學的管理。在計劃經濟體制下，我國基本建設戰線“投資大、工期長、見效慢”的弊端在這個工程中暴露無遺。

中國人被激發起強烈的鬥志。魯布革工程指揮部開始推行新的管理體制，在首部樞紐工程建設中，施工人員發動了千人會戰。 此後，中國的施工企業在學習先進管理經驗的基礎上，提出了“項目法施工”。“項目法施工”是以工程建設項目為對象，以項目經理負責製為基礎，以企業內部決策層、管理層與作業層相對分離為特性，以內部經濟承包為紐帶，實行動態管理和生產要素優化，從施工準備開始直至交工驗收結束的一次性的施工管理活動。

1985年11月，國務院批准魯布革工程廠房工地開始率先進行項目法施工的嘗試。參照日本大成公司魯布革事務所的建制，建立了精幹的指揮機構，使用配套的先進施工機械，優化施工組織設計，改革內部分配辦法，產生了我國最早的“項目法施工”雛形。通過試點，提高了勞動生產力和工程質量，加快了施工進度，取得了顯著效果。在建設過程中，原水利電力部還實行了國際通行的工程監理制和項目法人負責制等管理辦法，取得了投資省、工期短、質量好的經濟效果。到1986年底，歷時13個月，不僅把耽誤的3個月時間搶了回來，還提前4個半月結束了開挖工程，安裝車間混凝土工程提前半年完成。

1986年，時任國務院副總理的李鵬視察魯布革水電站工地時感嘆：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在於管理，中國工人可以出高效率。”1987年6月，他在國務院召開的全國施工工作會議上提出全面推廣魯布革經驗，要求國家有關部門對魯布革管理經驗進行全面總結，在建築行業推廣魯布革經驗。“魯布革”這個名不見經傳的名字成為震源，在全國掀起了一陣陣的衝擊波。魯布革衝擊波帶來了思想的解放。我國水電建設率先實行業主負責、招標承包和建設監理制度，推廣項目法施工經驗。新的水電建設體制逐步確立，計劃經濟的自營體制宣告結束，改革成效逐漸顯現。這種新的管理模式帶來了效率的極大提升，加快了雲南水電開發進程。在此之後，全國大小施工工程開始試行招投標制與合同制管理。

1987年8月6日《人民日報》頭版頭條發表題為《魯布革衝擊》的長篇通訊，引起社會的強烈反響。由此，魯布革衝擊波引起廣泛關注，影響深遠。魯布革經驗對我國傳統的投資體制、施工管理模式乃至國企組織結構等都提出了挑戰，對中國建築業產生了巨大影響。

一、“魯布革衝擊”衝擊了封閉狀態中狹隘自滿的思想觀念，喚起了競爭意識。

魯布革改革試點，使異域他鄉的價值觀念、思維方式和新技術、新設備、新經驗湧進峽谷，令人眼花繚亂、目不暇接，也讓人開闊視野，增長見識，從中看到了中國水電建設同國外的差距。當時中國公司在投標中享有7.5%的優惠，又地處國內，條件頗為有利，但由於投標報價過高而敗北，日本大成公司則以低於標價43%的報價中標，這是當時多數人都認為不可能的報價；日本大成公司在引水隧洞單向全斷面掘進中，一舉創造最高月進尺373米的記錄；三是分配機制的變革。工資分配不論資排輩，而是以技能高低和貢獻大小論薪酬，大大激發了職工的工作熱情和創造力。相比之下，中國企業當時在承建魯布革首部樞紐和地下廠房工程中，卻處於施工進度落後、管理水平低下的被動狀態。強烈的反差引起了深刻反思：同樣的中國工人，在同一條河流上，為什麼施工效率卻截然不同？問題在管理，根源在體制。改變落後的願望，奮起競爭的意識，從未如此強烈。

二、“魯布革衝擊”衝擊了舊的管理體制和自營管理機制，促進了新型管理體制的形成和發展，增強了改革意識。

由於引進世行貸款，按照世行要求貸款項目必須實行招標競爭和項目管理，於是成立了魯布革工程管理局，改變以往行政式直線管理為項目式矩陣管理，衝擊了自營式管理體制，引起了新舊管理體制的碰撞。1985年11月，經國務院批准，魯布革廠房開挖進行學大成施工經驗的試點，水電十四局組建廠房指揮所，指揮所精幹管理機構、優化勞動組合、改革分配製度、強化施工措施，建築業最早的“項目法施工”雛形由此誕生。新的管理體制發揮了威力，整個地下廠房開挖不但搶回滯後三個月的工期，還提前四個半月完成。同試點前相比，施工人員減少35%，月完成產值提高50%，勞動生產率大幅度增長。

三、“魯布革衝擊”引進了國外先進的科學技術、管理經驗和先進設備，培育了創新精神。

幾十年一貫制的管理方式不僅阻礙了生產力的發展，也禁錮了人的創造精神，使人習慣於傳統方式不思革新。這種狀況，在改革開放前普遍存在，並形成保守成規。魯布革改革開放帶來了先進的設計思想、管理方法、技術經驗和先進設備，無形衝擊了傳統的技術規範、施工手段和管理方法。在技術上，尤以挪威、澳大利亞諮詢專家提出10多項優化設計方案令人耳目一新。如：地下廠房立柱式吊車梁改為巖壁式吊車梁，大壩防滲心牆的粘土料改為風化料，溢洪道1：0.3高邊坡開挖改為垂直邊坡開挖等等，共節省投資4600萬元。同時，日本大成公司先進的施工設備，也對機械化程度不是很高的國內水電施工帶來衝擊。這些事例，開闊了人們眼界，給我國企業深深震撼，促使廣大工程技術人員和管理人員轉變觀念，解放思想，在吸收消化國外先進技術和管理經驗的基礎上，積極創新，不斷研製推出新工藝、新技術和新設備，從而大大提高了施工生產效率。

四、“魯布革衝擊”鍛鍊了隊伍，培養了人才，也激發了職工拼搏進取的精神。

面對激烈競爭的巨大壓力，與大成公司共建魯布革工程的中國水利水電十四局提出“為國爭光、為局爭氣”、“決不在外國人面前丟臉”的口號，憑着一股民族奮鬥精神，夜以繼日頑強拼搏。廣大幹部職工在工期落後一年的情況下奮力拼搶導流洞工期，終於實現魯布革電站的按期截流。在技術裝備不如大成公司的條件下，創造了泄洪洞大斷面開挖月進尺245米、大壩填築年強度100多萬立方米的紀錄，並最終贏得魯布革第一台機組提前95天發電、整個電站提前108天建成的勝利。這其中，魯布革電站截流尤其振奮人心，使曾經斷言“即使擁有裝備精良的設備和訓練有素的隊伍也很難按期截流”的世行諮詢專家感到驚訝，當時一位外國專家感嘆説：“中國人真是不可思議！”

五、“魯布革衝擊”激發了中國企業的改革熱情，促進了我國建築行業項目管理的發展。

我國具有里程碑價值和象徵意義的項目管理始於魯布革水電站引水隧洞工程。項目管理採用項目法施工，促使中國企業加快與之相適應的內部管理體制改革。一是建立後方管理基地，實現前後方分離；二是實施項目管理層與勞務層分離，促進企業向管理型轉型；三是加快社會職能分離，將社會職能移交、取消和分離；四是內部同質單位合併，減少管理層級，形成規模效應；五是設備、人員、財務資金等重要資源集中統一調配，充分合理利用資源。中國水利水電十四局在魯布革改革經驗的基礎上，持續深化內部管理體制改革，整合優化內部管理機構，減少管理層次，縮短管理鏈條，實現了企業經營規模化，組織扁平化，機制市場化和管理規範化，提高了企業管理水平，增強了企業持續發展能力。

魯布革工程管理經驗的精髓是改革、發展和創新。魯布革衝擊波帶來了思想的解放。我國水電建設率先實行業主負責、招標承包和建設監理制度，推廣項目法施工經驗。新的水電建設體制逐步確立，計劃經濟的自營體制宣告結束，改革成效逐漸顯現。這種新的管理模式帶來了效率的極大提升，加快了我國水電開發進程，促進了中國水電建設管理體制改革。在此之後，全國大小施工工程開始試行招投標制與合同制管理，對我國工程建築領域的管理體制、勞動生產率和報酬分配等方面產生了重大影響。它的影響早已超出水電系統本身，對人們的思想造成了強烈衝擊，是中國水電建設改革史上的重要里程碑，在中國改革開放史上也佔有一席之地。

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