領導：紐約市長朱利安尼自述

我向來喜歡寫作。當執業律師的時候,我最喜歡的工作——或許也是最擅長的——就是準備詰辯。就某些方面而言,那和寫書沒什麼兩樣:理清一個主題相關的線索,編織為精彩動人的故事。我也喜歡研究。深入掌握某個議題,同時向別人説明你的觀念,與政治手腕有異曲同工之妙。2001年初,我的市長任期剩下最後一年,我的領導能力還有許多地方有待學習,這也是我不斷推辭寫這本書的原因。不過,我認為自己已經具備相當的實務經驗,足以增進讀者對於領導統御的認識。我怎麼也想不到,居然此生最大的挑戰就在眼前。

2001年的上半年,我在公務當中同時進行本書的寫作,在筆記本上隨時記錄重點。我和合著的作者肯·庫森花許多時間一同討論,讓他觀察我做事的方式,説明我這樣做的原因。到了夏末,本書的架構大體成型。這樣的過程讓我十分滿意,因為它不只是消極地記載早已定案的結論,同時也是一種積極的追尋。為了完成這本書,我不得不更加深入地思考自己的觀念,進行一場內心的自我挑戰。

9·11之前,這本書已經進行了好幾個月。對我來説,過程有如一場研討會,讓我學習到如何管理一個組織;又彷彿是上天事先安排了一系列領導統御的課程,讓我足以應付即將發生的變局。當9·11的災難降臨,種種的原則記憶猶新,我才能展現充分的自信。

在飛機撞上世貿大廈的幾個小時之內,各項原則陸續登場:網羅精英,具備並傳達強烈的信念;親身體驗,為人表率,挺身對抗惡勢力;按部就班,忠誠至上,縝密籌備,信守承諾加超額實踐;對任何事都不要想當然,當然——還有葬禮的重要性。這是預言式的結局。我憑着本書的原則,在危機關頭現學現賣,每一項都派上用場。

9·11事件是我一生中最大的衝擊。但9月11日不是我人格的分水嶺,事件前後,我是同樣的我。我能夠渡過這段危機,正因為我永遠是全力迎向職業生涯中的任何挑戰。我沒有什麼“重大危機處理秘訣”臨時拿來參考,我用的都是一些老套經驗。兩任市長,五年聯邦檢察官,司法部的兩個職務,甚至我抗癌的經歷——都讓我從中得到了經驗。

本書沒有提到有關我私生活的細節。比如説,那段破碎的婚姻。它既跟我在公職上的表現無關,也沒有絲毫影響。雖然曾引起一些注意,但我相信讀者對這些事情興趣不大——不同於那些記者。事實上,公眾人物沒什麼私生活可言。或許是我過於苛求,但一個國家希望招攬一流的人才投入公職,就應該儘量不去介入和此人公職表現無關的領域。

除了提出原則,本書也佐以實例,顯示應用這些原則的效果。我相信證據甚於理論,成果勝過空談,所以提出許多前後對照的實證。例如在我首次角逐市長的1989年,紐約市有1,905起謀殺案;我輸了那場競選,接着在1990年,謀殺案升到2,245起。1994年1月1日,我就任市長,當年的謀殺案比1993年少了兩成,降到 1,561起。我任內的最後一年2001年,只剩下642起——八年之內減少67個百分點。

市民生活品質的改善更是顯著。我如何達到這些成就,本書將會揭曉。在各種前後對照的數據當中,有一項因素無法以數據呈現。當年的紐約陷入一片愁雲慘霧,頹喪絕望的氣氛無法以數字衡量。紐約病入膏肓的跡象之一,就是許多車窗上懸掛的“沒有音響!”的小旗子,這是向社會最下流的羣體妥協,向竊賊大爺們哀求:“拜託放我一馬!別的車子沒有掛招牌,你可以去偷他們的!”

1990年9月,《時代》雜誌把人們熟悉的字眼“我愛紐約”印在封面上,背景是一顆破碎的心,加上一行標題“腐爛的大蘋果”。內文敍述紐約的暴力橫行、商業蕭條、基礎建設七零八落,展望了黯淡的前景:紐約市——全美首屈一指的暴力之都,人人排隊領失業救濟金——積重難返,繁華落盡的頹廢大城。根據《每日新聞》和其他報社的民意調查,59%的市民希望能遷居他處——只要他們有辦法。

對我而言,印象最深刻的是在1990年,我前往倫敦發表一篇關於證券法和白領犯罪的演説。現場有人問起紐約市的犯罪情況到底多嚴重,他給我看一個旅遊簡介,上面提醒前往紐約的觀光客必須謹慎,其中一個要訣是:“避免接觸他人的目光!”剎那間,所有的問題集中在一個焦點。為什麼要去一個不能看人的城市觀光?誰又會願意住在這樣的城市裏?如此瘋狂糟糕的建議——卻可能是好的忠告。

十年之後,本書揭示的原則得到實際的印證,《時代》雜誌再度以紐約作為封面,畫面中是2000年1月1日午夜的時報廣場。大蘋果重現生機。它成為全美最安全的都市,中小企業蓬勃發展,大型企業總部陸續遷入市區,就業市場一片欣欣向榮。年輕夫婦在此生兒育女。大量的觀光客和會議代表讓來訪者人數創下新高。紐約市終於回到往日,讓每個人的目光可以彼此接觸。

領導才能不會從天而降,但可以藉助學習逐漸培養。回顧我的一生,包括我的第一位老闆勞埃德·麥克馬洪法官、我的父母、里根總統、司法部長威廉·弗倫齊·史密斯、聯邦檢察官保羅·柯倫和邁克·西摩,以及五位在紐約市警局和消防大隊服務的舅舅,對於我理念的塑造產生過深遠的影響。

領導的方式不限於一種。富蘭克林·羅斯福會以演説激動人心;喬·迪馬喬以身作則;丘吉爾和麥克阿瑟都是特別傑出的演説家;里根以其人格力量率領眾人——大家信任他,所以願意追隨。

你一定會找出最合適、最富於技巧的工作方法——被你領導的人們會告訴你。你指揮人們的能力,多半取決於他們對你的看法。他們需要一個比自己更強大的人,但無論多強,畢竟還是人。

面對壓力時,領導人必須剋制自我的情緒。我在市長任內,只要聽到哪個官員説自己在面對業務上的危機時感到“恐慌”,我會嚴正聲明,不準再用這個字眼。我認為正確的心態應該是“擔心”,如果情勢緊急使我們必須採取更加關切的態度,倒也無妨,恐慌則大可不必。無論如何,你不能讓自己神經麻痹。領導人的鎮定是不可或缺的。

通過自身的思考和經驗,本書中的某些觀念是我獨創的。其他則是過去沒有應用在現實世界的學術理論,即使在某些地方做過實驗,其規模與複雜性也無法和紐約市相提並論。例如詹姆斯·Q.威爾遜和喬治·L.克林有關打擊犯罪的“破窗理論”,讓我將施政焦點集中在一些諸如強索賞錢、街頭塗鴉、坐霸王車之類的輕微違規,進而遏阻重大犯罪。戴維·奧斯本和特德·蓋布勒合著的《政府再造》也給我許多啓示:我設法以經營企業的方式來管理政府,利用商業原則強化政府中的責任制度。目標導向與可考量的績效指標,可以讓政府的效率不遜於民營企業。我對此觀念堅信不移。

至於其他人的觀念,我也不吝採用。例如前任市長戴維·丁金斯,雖然是我兩次競選中的對手,他所實施的“社區學校”制度——讓社區居民利用學校當做活動中心。我欣賞這個做法,我上任之後不但沒有撤除,還將這項制度發揚光大。我實施的公路認養制度,讓紐約市絕大多數的公路都有人認養,也是仿效洛杉磯市長理查德·賴爾登。

在我的職業生涯當中——無論是在紐約南區聯邦檢察官辦公室領導肅貪組,之後調到緝毒組,被指派接管肯塔基州那家瀕臨破產的煤礦公司,或是觀察里根和麥克馬洪法官等人的風範——都在思考如何做一位領導者。之後我終於瞭解,之前的經歷都是我準備成為領導者的必經之路。不知不覺中,我學會了如何處理事情。

所有領導者都受到其崇拜對象的影響。瞭解並研究這些人的成長經歷必然使得有志的領導者培養出自己的領導風格。幸運的話,他會發現身旁就有一些模範,向他們問計,在生活中觀察他們,找出有效並能與自己風格互補的領導方法。但除了效法他人之外,許多的領導原則是擷取自日常生活的點滴。

當危機降臨之際,個人的經驗是無法替代的,因為時間不允許你慢慢琢磨。日常生活養成的智慧,遇到危機時將扮演前鋒角色。9·11事件爆發之後,許多人稱讚我有膽識,居然敢跑到現場。其實我只是照章行事,沒什麼特別的。我處理危機一向遵行兩個原則:親臨現場和以身作則。這不是憑空想像,也不是為了寫書臨時編造的。

舉個例子:1992年12月10日,我剛吃完午餐,正打算獨自走回在安德柯爾律師事務所的辦公室,我是這家事務所的合夥人。經過第43街的時候,看到聖阿格尼斯教堂有濃煙冒出。這是紐約市最美麗的建築之一,尤其在隔壁中央車站的襯托之下,彷彿置身喧囂塵世的一片心靈淨土。由於濃煙顏色太黑,不像是火爐產生的煙,附近又沒有消防隊員,於是我走進了教區長住宅。

裏面的修女們表情有點不安,不過就那麼一點。“你們報警了嗎?”

“報了啊,消防隊正要趕來。”她們回答。

“你們沒有叫教區長住宅和教堂的人撤出來嗎?”

“這就不知道了。我們以為教堂裏面沒有人,但神父還在樓上。”

“快點出去,”我告訴她們,“去外面等消防隊過來,我去樓上看看還有沒有人。”這時正好有一位我事務所的警衞經過,我請他跟我一起來。我們上樓之後,從打開的房門看見一位神父正在收拾東西。他探頭出來,我告訴他教堂失火了,問他裏面還有沒有人,他説應該沒有,但不太確定。於是我們三人一起上樓,結果看到一個人還在辦公,於是叫他趕快出去。

把教區長住宅清空之後,我問教堂裏還有沒有人,牧師也不敢確定,於是我們從教區長住宅趕往教堂的聖壇後方。一進教堂,就看到兩個趁火打劫的小偷正在偷燭台,我用充滿威嚴的聲音大叫:“把他媽的東西放下,滾出去!”我衝口而出,但想起來這裏是教堂,旁邊又站着牧師,心裏覺得很懊悔。不過這一招還挺奏效,他們乖乖放下東西然後逃之夭夭。這時我才看到熊熊大火:“我想我們該離開這裏了!”當我們跑出教堂上了人行道,消防隊也及時趕到。

回到辦公室,跟隨我多年的行政助理貝絲·佩特龍正在等我。有事務所的同事看我衝進火場,之後就沒有消息了,她心情的焦慮可以想見。我那時身上穿着駝毛大衣,她説:“看看你的大衣!”整件大衣染成黑色的,表面積滿了灰塵。後來我把大衣送洗,領回時已經縮成一團,但直到今天我還捨不得丟掉。為了那件事情,消防大隊還頒給我勳章。我還保留着這枚勳章——和那件大衣——作為那場火災的紀念品。

美國人所具有的許多閃亮人格,經過9·11的震撼得以顯露。例如,人們突然對警察和消防弟兄肅然起敬,發現他們每天都在玩命。以往他們的努力都被視做理所當然,所以這種感覺對於紐約市格外温馨。之所以會產生新的印象,就是因為世貿中心着火的當時,大樓裏面的人急着往外跑,警察和消防員卻毫不猶豫地往裏衝,他們不在乎陷在大樓裏面的是黑人或白人,是男女老幼,是穆斯林、基督教徒或猶太教徒。他們只是奮勇向前,完成這個國家有史以來最偉大的營救任務。

9·11剛過的那段期間,人們經常問起,我的力量、理想、精力或勇氣之類的表現究竟源於何處?在接下來的篇幅中,我將盡我所能回答這些問題。我在第一章將現身説法描述9·11當天的情形。接續的14個章節是本書的核心,其中完整敍述了我的理念,並加上我的親身經歷。最後一章以9·11災後復元作為背景,呈現了我如何運用這些原則讓這個城市起死回生。事實上,領導統御本身仍是一個謎樣的主題。偉大的啓示可以隨處拈來,力量的泉源往往出人意料。

市長任期行將屆滿之際,我經常在想,是什麼讓美國這塊土地顯得特別?一百多年前,我的祖父魯道夫·朱利安尼——我的名字就是傳承自他——遠渡重洋從意大利來到此地,口袋裏只有20美元。他和家人道別,遠離故鄉,拋開一切熟悉的事物,明知橫亙眼前的是一段充滿驚濤駭浪的險阻之旅,前往到一個言語不通的異鄉。然而,他和他的妻子以及無數的同鄉都下定了決心。

他們如何克服內心的恐懼?很簡單,我的祖父和其他千千萬萬移民都會給你同樣的答案,他們是被一個理想所吸引。美國——自由的土地,勇者的家鄉——是一個特別的地方。當然,這只是幻想,經過美化的形象。但落腳此地之後,他們給了美國一些回饋,讓這個地方更加特別,靠着他們的辛勤努力,讓她成為一個美好、公平、繁榮的國度。

林肯曾説,判斷一個人藴含的美國成分有多少,不是憑他的家譜,而是看他對美國理念信奉的程度。我們就像同屬一種俗世的宗教,對共同的理念抱持着信仰。我們不是單一種族,不屬單一血統,不講單一語言,憑藉着對民主政體、宗教自由,以及讓每個人自由支配金錢之經濟體系的堅定信念,我們牢牢地拴在一起;憑藉着對人類生命的尊重、對法治的尊重,我們牢牢地拴在一起。

就是這些理念,使我們成為美國人;就是這些理念,使我在作為領導者時有所依靠——無論在9·11之前還是之後,都是如此! ^[1] 

朱利安尼是前美國聯邦檢查官、助理司法部長，兩度當選紐約市長，被認為是真正的美國領導者，具有傑出的管理與決策能力。本書詳述9.11事件之後分秒必爭的行動與決策，以及在最嚴酷的考驗下最有效的領導原則。無論面對的是一場災難，或是每日困擾着大都會的大小問題；無論處置數百億美元預算或基礎建設問題；乃至於克服複雜的人事等問題，朱利安尼的處理方式，同樣適用於不同領域的管理者，對於處理公共突發事件尤其具有考價值。 ^[1]