項目合同結構策劃

項目合同結構在策劃時應重點考慮的因素如下： ^[1] 

(1)本項目特點(包括設計、技術、特殊性等)；

(2)業主對於項目的成本控制目標；

(3)業主對於項目的質量要求目標；

(4)業主對於項目的進度要求目標；

(5)業主對於項目的設計效果要求目標；

(6)業主的項目管理能力；

(7)項目的設計時間；

(8)當地或全國各專業工程的施工力量和水平。

項目合同結構策劃時應考慮的各方面因素實際上是相互衝突或矛盾的。項目合同結構策劃就是在充分考慮了以上相互衝突或矛盾因素後， 從業主角度找出該項目的較優解。因此可以説項目合同結構策劃類似於運籌學， 但又不能用運籌學的純數學方法去解答。因為唯一性是工程項目的最大特點，每個項目都會變化， 不能通過想當然地去建一個數學模型來解答。 ^[1] 

項目合同結構不能通過數學模型來解答的另一個重要原因是項目合同結構是動態的， 因為項目合同結構、項目功能標準、項目成本表這三項內容在項目策劃階段是不斷變化和調整的。但需在一定階段提出一定的階段性成果， 並在一定階段確定最終成果，而最終成果在項目建設過程中還在不停地修正。具體步驟如下：

第一步， 對於各個考慮因素進行逐項分析：

(1)項目特點。如項目性質(酒店、觀光、寫字樓、商場、……)是否為標誌性建築(注意建築設計美)、是否屬工期非常緊的項目、是否採用特殊結構成技術(如大型鋼結構、大型膜結構、大規模砂岩幕牆、雙層幕牆等)等。

項目特點很多， 這裏要分清項目約束條件的優先性， 即最大約束是哪個因素， 次約束條件是哪個因素，以此類推， 在進行下面研究時就知道如何取捨。如準備開運動會的體育館，工期是最大約束，而成本是次約束。對於地標性建築， 地標的約束作用大於成本。

(2)業主對於項目的成本控制目標。對成本要求非常高的項目，一般多采用平行發包或甲供料模式，儘量拆細合同，針對專業工程或設備進行發包，但這樣就要求業主的管理能力高，對質量、進度要承擔一定責任，並且當地專業工程和設備供應商充足，競爭能力強。而將部分平行發包或甲供料內容納入總承包合同， 以此可以平衡這些問題，但需付出一定的成本代價。

(3)業主對於項目的質量要求目標。業主質量目標要求高的項目， 應儘量減少平行發包或甲供料模式，將責任納入總承包單位。但在平行發包或甲供料模式下，也可通過合同和增加成本支出的方法，轉移本應由業主承包的質量責任。

(4)業主對於項目的進度要求目標。上面曾提到，若進度目標第一，而成本就降為第二目標，可以儘量減少平行發包或甲供料模式，將責任納入總承包單位。若進度和成本均是第一目標，就需根據實際出圖情況考慮了。

(5)業主對於項目的設計效果要求目標。上面曾提過，對於地標性建築，地標的約束作用大於成本， 即設計效果為第一目標， 成本第二； 若成本突破太多，這時要充分運用價值工程， 以此説服業主；或對於酒店項目， 應運用全壽命成本法計算投資效益， 這時，地標性是有價值的。而對於一般性建築，業主既要求設計效果，又要求成本控制，還應運用價值工程方法進行分析。

(6)業主的項目管理能力。上面也提過，在追求成本最小的條件下，一般多采用平行發包或甲供料模式，儘量拆細合同， 針對專業工程或設備進行分包。但這樣就要求業主的項目管理能力高， 業主需權衡是否有能力進行管理，而且還要比較所節省的費用與投入的管理費對比是否合算。

(7)項目的設計時間是否充足。設計圖紙齊全清晰和技術新增齊全清晰是每個合同合理競爭和定價的基礎，也是成本控制的最基本條件。若項目是一個“三邊”工程，則只能採取進度第一， 成本第二的合同方案。但若策劃得好，也可以根據分階段出圖設計進度，順應採用平行發包或甲供料模式，但也需控制好方案設計和變更。

(8)當地或全國各專業工程的施工力量和水平。在確定專業工程或設備時， 特別是特殊的專業工程或設備時， 必須考慮到當地或全國各專業工程的施工力量和水平， 否則沒有競爭性也就失去了策劃和成本控制的意義了。

第二步， 在以上分析的前提下， 繼續分析以下問題：

· 按專業的合同分類，研究每個合同承包區域和承包範圍，特別是不能出現項目工作內容漏項或交叉；還有，對單個工作內容(單個合同)，是(設計+施工)發包，還是先設計發包，再施工發包，必須策劃好，否則會嚴重影響工程進度和造價管理。

· 研究哪些專業工程屬於指定分包工程，哪些材料設備屬於指定的材料設備，哪些屬於指定的可選擇材料設備(或稱為合格供應商提供的材料設備)。在施工總承包招標時進行選擇和報價，並且在該合同條件中要求承包商進行承諾和提供相應的配合和管理工作。

第三步， 根據以上分析，建立起包括以下三類合同(按合同簽訂關係原則)的項目合同結構：

· 第一類： 委託人直接簽訂的合同， 包括工程類、材料設備類、諮詢服務類。

· 第二類： 指定分包合同， 包括指定工程類和材料設備類。

· 第三類： 在承包範圍內， 由承包商直接發包簽訂的材料供應合同中的推薦材料設備(合格供應商方式)。

第四步， 根據項目成本表、項目功能表和項目總控計劃和設計圖重複以上三步， 進行調整。

第五步， 定稿， 報業主批准。

第六步， 根據項目建設的進展情況，對批准的項目合同結構進行修訂或完善。

項目進度管理：策劃出合同結構後，可以整理出合同列表，根據初步明確的每個合同的承包範圍和要約方式，再結合項目總進度控制計劃，各個部門可以相應地安排各自相對應的工作計劃，然後各部門按計劃和分工分頭準備設計圖紙、技術標準、功能標準、招標文件、招標手續、單位考察等，變被動工作為主動工作。 ^[2] 

項目成本管理：根據合同列表可以相應完成項目成本表，每個合同對應一個成本目標，各個合同成本目標之和就是項目成本目標，項目成本表將作為以後成本控制的最高控制文件。

在整個工程的建設管理過程中，項目管理基本任務是對工程的三大目標(投資、進度和質量)進行控制，而控制的依據是合同，所以，項目合同結構策劃是後續的項目進度管理和項目成本管理的基礎，也就是隨後各階段合同管理的基礎。