集成產品開發管理

通過多年的發展和完善，IPD已經成為產品開發管理的事實上的標準的流程參考模式。被譽為產品開發領域的管理聖經。它所提供的是一個通用框架，標準術語，適用於全行業的流程基準，一個更新最佳時間方法，以及一個持續完善的流程。

集成產品開發(IPD)是一個為產品開發製作的流程參考模式。它是經過檢驗的、以廣泛的經驗和對最佳實例的理解為基礎的方法。IPD將產品開發中的關鍵因素綜合在一起，並解決許多現有產品開發流程的缺陷。

據統計，美國各公司1995年投資的研發費用約1000億美元，利用IPD的部分佔了150億美元，是總投資的15%，包括IBM、 Motorola、杜邦、華為，阿爾卡特等在內的許多公司已把IPD的各種理念方法付諸實施，在研究開發、管理等方面推行IPD的管理方法。　集成產品開發管理(IPD)的應用　IPD之所以能訊速得到接受和承認，應歸功於它給公司帶來的巨大效益。我們發現下面幾點最為典型：

產品投入市場時間縮短了40%-60%

產品開發浪費減少了50%-80%

產品開發生產力提高了25%-30%

新產品收益（佔全部收益的百分比）增加了100%

以上這些收益一般在實施IPD項目管理要素之後可獲得，如：階段性審核、核心小組、結構化開發以及開發工具和技巧等。這些要素對快速、高質、可預見項目的執行均起到重要作用。同時也是第一重要改進階段的組成部分。

一旦某公司成功地運用了IPD項目管理成分而且獲得了上面提到的好處，該公司便需要進一步集中運用跨項目管理方面的要素，如：產品戰略、管理管理、技術管理等。跨項目管理要素所帶來的收益與其説是數量上的不如説是戰略上的。把產品戰略作為一個流程來管理能加快加大獲利的增長。管道管理可以幫助公司部署、平衡各種資源以支持多項戰略。技術管理使技術開發既能執行產品戰略，也能在預期時間內迅速地把產品推向市場。

（1）產品開發是由決策流程來推動的，是一個可以管理、可以改善的流程，並非只有靠天才和運氣。

（2）產品開發過程需加以定義和實施，以保證企業相關人員都能有共同的認識，知道如何協調和配合。

（3）產品開發是一個分四個層次和三級進度表的結構化流程，需納入一個邏輯流程框架中，認為問題必須通過綜合的方法來解決，孤立而零散的改進方式是不可取的。

（4）在4個流程演進的每個階段都需要按部就班，將下一階段的某一要素過早地引入到現階段毫無意義，就如同給一輛自行車加上渦輪增壓器一樣，無助於速度的提高，反而增加了重量。

（5）產品開發需在一個公共決策流程中予以管理，高層管理者的管理重心就是決策和均衡開發進程的關鍵點。

（6）產品開發項目小組與管理高層需建立新的組織模型（核心小組法），產品開發團隊應有一位經授權的產品經理和若干跨職能的成員，管理高層轉為產品審批/管理委員會。

（7）強調設計手段及自動化開發工具必須有起支持作用的基礎設施才能發揮效力，產品開發流程的改進，不能依賴被譽為“銀彈”的設計手段和自動化開發工具。

市場管理從客户、投資、市場等產品生存的外在客觀環境因素來影響產品的特性和生命。包括：

可以説，沒有需求就沒有產品，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產品失敗的最主要原因。IPD使用一種用於瞭解客户需求、確定產品市場定位的工具 ——$APPEALS進行需求分析。 $APPEALS從八個方面衡量客户對產品的關注，確定產品的哪一方面對客户是最重要的。$APPEALS的含義如下：$-產品價格（Price）；A- 可獲得性（Availability）；P-包裝（Packaging）；P-性能（Performance）；E-易用性（Easy to use）；A-保證程度（Assurances）；L-生命週期成本（Life cycle of cost）；S-社會接受程度（Social acceptance）。

IPD強調對產品開發進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業是否開發一個新產品，以及正確地決定對各個新產品的資金分配額，就需要測定新產品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態和動態的決定因素和計算方法，企業才能對產品戰略做出正確的判斷和決策，進而確定產品開發的投資。

企業能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰略問題，也是企業業務投資組合計劃的任務。尤其是經營多種產品的生產企業，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業各種產品的投入、產出、創利與市場佔有率、市場成長率的關係，然後才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業產品投資組合計劃必須解決的問題。企業組成什麼樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮服務方向、競爭對手、市場需求、企業優勢、資源條件、收益目標等因素。

投資組合分析要貫穿整個產品生命週期，在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、終止還是改變方向。通常在各個階段完成之後，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續，從而可以最大地減少資源浪費，避免後續資源的無謂投入。

投資分析和評審的依據是事先制訂的衡量指標，包括對產品開發過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。如產品開發過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產品開發週期等）和軟指標（如產品開發過程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產品收入比率、被廢棄的項目數、產品上市時間、產品盈利時間、共享基礎模塊的重用情況等。

IPD中的流程重整主要關注於跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。

組織結構是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產品管理團隊（IPMT），屬於高層管理決策層； 另一個是產品開發團隊（PDT），屬於項目執行層。

IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發、市場、生產、採購、財務、製造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。 IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產品定位，保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，並從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。

PDT是具體的產品開發團隊，其工作是制定具體產品策略和業務計劃，按照項目計劃執行並保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產品投放到市場。

PDT是一個虛擬的組織，其成員在產品開發期間一起工作，由項目經理組織，可以是項目經理負責的項目單列式組織結構。

IPD產品開發流程被明確地劃分為概念、計劃、開發、驗證、發佈、生命週期六個階段，並且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業務評審，更關注產品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點。下面是典型的產品開發流程：

在概念階段初期，一旦IPMT認為新產品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建並任命PDT成員。

PDT瞭解未來市場、收集信息、制定業務計劃。業務計劃主要包括市場分析、產品概述、競爭分析、生產和供應計劃、市場計劃、客户服務支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業務的角度來思考和確定，保證企業最終能夠盈利。

業務計劃完成之後，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目並決定哪些項目可以進入計劃階段。

在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業務計劃。

完成詳細業務計劃以後，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審通過，項目進入開發階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產品推向市場的整個開發過程，PDT小組成員負責落實相關部門的支持。

在產品開發全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。

項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客户的需求轉換為對產品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關係的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關聯的，所有的活動加起來就是整個的產品開發。

接下來安排活動的時間，然後對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產品開發全流程中自始至終存在。

管道管理類似於多任務處理系統中的資源調度和管理，指根據公司的業務策略對開發項目及其所需資源進行優先排序及動態平衡的過程。

IPD提高開發效率的手段是產品重整。產品重整主要關注於異步開發和共享基礎模塊（CBB）。

異步開發模式的基本思想是將產品開發在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統層、平台層等。不同層次工作由不同的團隊並行地異步開發完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。

通常，在產品開發過程中，由於上層技術或系統通常依賴於下層的技術，因此，開發層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導致產品開發延誤的主要原因。通過減弱各開發層次間的依賴關係，可以實現所有層次任務的異步開發。

為了實現異步開發，建立可重用的共享基礎模塊是非常重要的。

共享基礎模塊（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產品、系統之間共享的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由於部門之間共享已有成果的程度很低，隨着產品種類的不斷增長，零部件、支持系統、供應商也在持續增長，這將導致一系列問題。事實上，不同產品、系統之間，存在許多可以共享的零部件、模塊和技術，如果產品在開發中儘可能多地採用了這些成熟的共享基礎模塊和技術，無疑這一產品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產品開發中的技術風險也將大為降低。因此，通過產品重整，建立CBB數據庫，實現技術、模塊、子系統、零部件在不同產品之間的重用和共享，可以縮短產品開發週期、降低產品成本。 CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。

不管是異步開發還是共享基礎模塊的實現，都需要很高水平的系統劃分和接口標準制訂，需要企業級的構架師進行規劃。

採用分層分級的思想，綱舉目張地呈現產品開發流程：

（1）建立跨部門的產品開發和管理團隊（PDT/IPMT）及其運作機制

（2）集成產品開發管理建立規範的產品開發決策評審和技術評審流程及操作指導

（3）識別出產品開發過程中的里程碑點和關鍵控制點

（4）集成產品開發管理明確各階段的交付件及進入退出準則，並建立相應的模板和表單