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集團管控諮詢
鎖定
一般來説，企業的發展途徑無外乎三種：一是沿着地域層面發展在各地成立分支機構；二是沿着產業鏈層面發展在上下游併購或新建企業；三是沿着多元化道路發展從而進入不同的產品市場。
隨着企業的發展，其規模不斷擴大，內部管理也面臨許多新的挑戰：管理層級多、控制鏈條長、成員企業相互獨立且關聯交易眾多、管理協同效應、資金調度和資源分配，等等。在新形勢下，如何實施有效集團管理是眾多國內企業日益面臨的管理壓力和挑戰。
- 中文名
- 集團管控諮詢
- 途 徑
- 地域層面，產業鏈層等
- 產生原因
- 內部管理也面臨許多新的挑戰
- 存在問題
- 角色錯位，治而不理等
集團管控諮詢企業情況
集團管控諮詢根據企業的實際情況，運用集團管控理論，參照國內外優秀企業的管理實踐，提供的從集團定位、管控模式、組織和流程設計，到資金管理、風險控制體系設計的全套系統性集團管控諮詢服務，以解決集團管控的種種難題，如管理層級多、控制鏈條長、成員企業相互獨立且關聯交易眾多、管理協同效應差、資金調度難和資源分配不公等。
集團管控諮詢集團在母子公司管控方面普遍存在的問題
集團管控諮詢角色錯位
集團總部功能定位不清，總部管理手段的“缺位”和“越位”，導致集團總部的價值不能充分發揮。
集團管控諮詢治而不理
專業委員會淪為董事會的“花瓶”；董事會議事決策“一言堂”；外派董監事和高級管理人員的管理缺失。
集團管控諮詢山頭主義
名曰“集團”實際卻“集而不團”， 組織精力不能聚焦到集團戰略目標和整體利益上。
集團管控諮詢信息黑洞
表現為經營計劃有頭無尾、執行不力；企業經營成本居高不下等。
集團管控諮詢教條主義
管控模式“一刀切”或“一定終身”，不能適應不同業務單元的特點和所處發展階段。
集團管控諮詢極端管控
誤用管控模式，呈現出“甩手大掌櫃”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三種極端的典型狀態。
集團管控諮詢集分無度
集分權拿捏不準，要麼過度集權，無法有效培育業務單元對市場的敏感和反應速度； 要麼過度分權，各自為政，業務協同效應無從發揮。
集團管控諮詢國內企業常見的集團管理問題
*缺乏管理協同效應，集團管理成本高，運作效率低；
*總部對下屬企業信息掌控不及時，成員企業“暗箱操作”；
*集團管理失控，集團總部對下屬企業資源調配乏力；
*集團總部“橡皮圖章”化，難以事先控制成員企業重大決策行為；
*內部各成員企業向總部爭奪資源、“會叫的孩子有奶喝”，總部為追求平衡而犧牲效率；
*集團內部成員企業兩極分化，好的單位另立山頭、資源內部循環、總部控制乏力，而差的單位主動滲入總 部的資源循環、成為總部無法甩脱的包袱；
*沒有在集團範圍內最佳調度和分配資源，造成企業資源浪費；
*資金調度不合理，集團內資金冗餘和大量借債現象同時存在，集團財務費用高啓；
*缺乏整體風險控制體系，集團總體財務和運營風險據高不下。
集團管控諮詢集團管控諮詢內容
集團管控諮詢集團管控模式
總部與各業務單元 ( 子公司 / 事業部 / 分公司 ) 戰略定位與功能定位
集團公司治理結構集團組織結構：
主要部門職能和關鍵崗位職責關鍵權責分配 ( 人權、財權、資產權、業務權 )
關鍵資源和核心業務管控流程設計（人力資源、財務管理、資產管理、信息管理）
集團管控諮詢集團戰略管控體系
集團戰略規劃戰略管理組織戰略管理流程及制度戰略實施系統戰略評估系統及調整機制
集團管控諮詢集團公司治理管控
明確公司治理目標理順產權關係治理結構設計治理機制設計
集團管控諮詢集團人力資源管控
對分子公司經營層的績效考核與激勵對下派人員的有效管控集團人才梯隊建設總部與分子 公司人力資源功能模塊的銜接
集團管控諮詢集團財務管控
集團管控諮詢集團風險管控
風險評估內控體系
集團管控諮詢集團運營管控
技術、研發管控物流及供應鏈管控生產管控市場營銷管控
集團管控諮詢管控問題解決方案
第一，面對“一放就散，一收就死”的局面，企業的出路在於決策執行分開，要按行業環境變動性進行分類，行業變動性不大的劃入例行（規範）板塊，變動性較大的劃入例外板塊，分別制定員工的職責和考核標準，而不應一律標準化和規範化管理。
第二，變革中企業發展的本質是管理者和員工在認識上的提高。企業應採取一定的宣傳手段達到幹部和員工在認識上有所提高，以促進變革更快更好的實現。
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