鏈合創新

產業鏈協作常規上有兩種典型模式：一種模式是自己控制了大量的零配件生產環節的自控模式，優點是自己對於獲得滿足自己要求的零配件與部件具有完全的掌控力，而最大缺點則是大而全、小而全，投入成本大，同時要確保每一個部件都屬於前沿技術很困難，其他關鍵零部件企業和你是競爭關係，從而產生衝突抵制，在短線有生產優勢的，從長線來看，技術會落伍的。第二種是採購鏈的模式，從上游到下游構成一個供應鏈，環節之間是採購供應關係，每個環節本身都是由獨立的企業主體構成的，主體之間是買賣關係，各自有充分的選擇性，供應商為減少自己的風險，希望生產出的產品被較多的企業選擇，做針對性配套的積極性反而是不強的，這樣對於採購者來説，就比較不能採購到個性化的產品，在需要產品有區別性的時候，這就增大了採購者的風險。

福田汽車在汽車產業中實施的鏈合創新則走在這兩種模式之間：雙方圍繞獲得有更強競爭力的新產品而走到一起，開展共同研發的工作，並增加在技術、信息和服務渠道方面的共享性。此時供應鏈中的合作企業依然是獨立主體，但是一起開發關鍵合作項目以解決共同關心的問題。對供應商來説，市場目標明確，風險可評價而且明顯可控；對採購商福田汽車來説，他的實現具有產品獨特性的整車目標的能力加強了。對於合作雙方來説，整車廠商直接面對最終客户，因此對於產品設計發展的考慮更能反映最終市場的要求，而在鏈合創新中，作為整車廠商的福田汽車一開始就把最終用户的需求及其在對零部件上的需要傳遞給鏈合夥伴，從而使供應商事前就能較清晰地知道用户的需要，把用户的需求清晰完整地傳遞到鏈上的各環節去，使得上游產品的市場針對性增強；同時作為鏈合夥伴上游供應商也更可能與下游採購者分享技術發展的前沿信息。因此，一旦鏈合創新貫徹到底，產業鏈的創新效率極大地提高，信息共享和資源利用水平極大提高，浪費明顯降低，用户滿意度因此最終得以得到很大的提高。雙方圍繞提升產品的市場競爭力走到一起。雙方在關鍵項目方面有共同的工作。在技術、服務渠道增加雙方的共享性，在項目上是合作團隊。

企業管理流程中有所謂KPI管理（關鍵指標管理）。在鏈合創新裏面有關鍵項目管理。圍繞關鍵技術，選擇關鍵夥伴，形成的集成管理，我們叫做關鍵項目管理（KPM）。企業可以在整個產業鏈中以關鍵項目管理進行珠狀鏈合創新。

福田汽車的鏈合創新得以成立是有條件的。一是合作者之間都要有適度規模，是強強合作。供應商與採購商之間發展有針對性要求的定製產品，需要建立在有規模需要的基礎上，如果今天福田汽車不是在市場上在有限本錢基礎上快速成長為第一商用車製造商，那麼無論在實際的市場需要量和信心水平上都無法吸引到有規模的上游廠商來和它進行鏈合創新，同樣採購商是把鏈合創新作為鍛造自己新的競爭點的機會，因此也一定與有規模同時技術上處在較前沿位置同時品牌已有相當專業影響力的供應商合作。福田汽車與濰柴、博世、AVL進行的P-V-FOUR聯盟就體現這個精神。二是這是福田汽車過去樸素的鏈合創新經驗的總結。福田的最大擅長是瞭解用户需求，把用户需求傳遞到供應商，指導供應商提供適用的產品。福田的歷史經驗對於供應鏈裏面的供應商，甚至國際供應商既有説服力，也有吸引力。三是零部件獨立供應商的發展。鏈合創新與零部件方面強勢的獨立供應商的發展有着密切的關係，可以説，沒有獨立供應商就沒有具規模和安全的鏈合空間。

鏈合創新不簡單籠統地説自主創新，而且明確與堅決地反對封閉式創新，它強調以我為主的主導，同時也是開放性的。因為福田是最終產品整合商，因此在鏈合創新中處在自然的主導地位。在這個創新模式裏面，合作伙伴的選擇並不用內外來限定，如果上游的關鍵夥伴是國際公司，也是可以和它鏈合的。關鍵是根據最終產品優化的需要，來決定技術夥伴的選擇，而不是簡單地強調外斥型的形象。由於鏈合創新的開放性，不僅可以在特定創新項目裏實現技術和夥伴的優化選擇，同時也能實現將這一模式擴大應用到更多的關鍵技術與關鍵部件的創新研發中。

透過鏈合創新模式，使得關鍵部件生產者的創新風險投入與其用户分擔，同時在研發的取向上更能體現用户需要，它們的品牌也得到了以往所沒有的對最終用户的滲透水平，鞏固上游品牌在市場上的地位。而下游的鏈合夥伴除了得到更如意的關鍵技術，同時所合作的上游品牌越強，對於整車廠商的品牌抬升價值也就越突出。在這種雙贏格局中，雙方除了共擔風險、共享服務條件、共同分擔成本外，同時共同提升品牌在市場上的影響力。

在這種鏈合工作中，不同夥伴之間的集成知識與共享也非常重要。通常，供應鏈中的某環節的廠商對於本環節的知識的收集能力最強也最充分，而通過鏈合夥伴之間的知識與信息共享，則可以透過信息的平行收集和縱向共享，使各夥伴對於整個供應鏈中各關鍵環節的信息把握度達到比任何直接競爭者高得多的水平。知識集成既是鏈合創新的成果，也是鏈合創新向深度發展的條件。

在鏈合夥伴關係中，通過專項協議或者合作備忘錄形式建立雙方或者幾方的合作框架，其內容可以但不限於考慮建立聯合的創新項目管理機構，甚至發展成為專門的聯合研發機構；可以形成明確的單品研發計劃或者系列產品研發規劃；可以形成信息尤其是用户需求變化和技術發展信息的共享機制；可以進行服務渠道的資源分享；也可以進行合作的品牌形象推廣與聯合市場拓展活動。在這裏，鏈合創新就不是一個簡單的工作項目，不是一個工作節點，而是一種更為系統的工作模式。這樣，我們就可以把福田汽車的核心創新管理模式用“用户取向、集成知識、鏈合創新”三句話來表達。

探討有效的創新管理模式是基於這樣一些基本的認識:第一，在汽車領域，大量的信息報道都是關於車型、消費者和營銷活動的信息，我稱之為前台信息。但站在長遠的發展，包括在開放的市場上的商用車競爭只有前台表現是不夠的，創新管理模式就是以後台管理為核心的思路，後台的突破是前台創新得以維持的前提；第二，現在流行的自主創新説法中，自主講的比較多，強調投入講得多，而對創新模式和對於創新的新的管理方式講得比較少，是希望在原有模式上增加更多的投入，而以往的模式本身比較封閉落後，簡單增加投入的產出效率並不會很高；第三，我們講自主創新往往集中在某個創新產品，而不問它是怎麼產生的，是在多大代價下產生的，其產生的機制是否合理，是不是還可以同理進行規模的複製，進行規模創新，也就是説創新重結果而相對不重過程和條件。因此，我們期待在企業的管理後台產生有高效運作能力的創新經營管理模式，福田汽車的以鏈合創新為核心的創新管理模式正是以實現這一目標為追求的。