封閉式創新

在20世紀的絕大多數時間內，企業基於“成功的創新需要控制”的理念，認為創新活動應該嚴格的控制在企業內部，R&D（內部研發）是公司非常有價值的戰略資產，企業通過建立自己的實驗室或研發中心，在企業內部進行研發、生產、銷售，並進一步提供售後服務和財務金融支持，以此獲得產品在市場上的壟斷地位，從而得到超額的邊際利潤。該創新模式被哈佛商學院的Henry Chesbrough稱為“封閉式創新”。該模式的特點是研發創意、產品開發設計、產品生產與市場化、售後服務等都內嵌於企業自身系統中完成，這種範式被許多大型企業成功驗證。然而，進入21世紀，全球創新形勢發生了很大的變化，這使得原來成功運行的封閉式創新模式遭遇新的挑戰，逐漸由“封閉式創新轉向更開放的創新”。

封閉式創新模式過分強化和控制自我研究功能，結果意味着：

1、那些無力承擔高額研發投入的企業將處於競爭劣勢；

2、大量的技術因過度開發或者與市場需求相脱離而被束之高閣、不能獲利；

3、企業內部不斷有懷揣重要創新成果的骨幹力量離職出走、另立門户；

4、企業無視外部眾多優秀且廉價的同類創新成果而導致“閉門造車”；

5、因侷限於既有的組織資源、知識和能力，企業不能應付快速變化與新興的市場。

封閉式創新極其容易導致“硅谷悖論”：最善於進行技術創新的企業往往也是最不善於從中贏利的企業。典型例子就是施樂的PARC，其建立初衷是為了避免破壞性創新對企業的傷害，其研究人員的大多數創新為整個社會尤其是計算機領域做出了巨大的貢獻，但是並沒有為施樂的複印機業務帶來好處，施樂“副產品”的市場應用甚至超過了主營產品。 ^[1]