遺忘借用學習法

遺忘借用學習法（Forget Borrow Learn）

這一方法架構首先刊登在2005年5月號的《哈佛商業評論》，文章題為《在既有組織內部構建突破性企業》（Building Breakthrough Business Within Established Organization）。 根據Govindarajan和Trimble的研究，如果能夠成功運用遺忘借用學習法，組織就完全能夠通過創新來實現卓越目標。 如此，組織就不必再過於誇張地強調領導力的依賴作用。

Govindarajan和Trimble認為，新公司必須遺忘母公司的成功經驗，因為它們的構成要素有本質差異。 此外，新公司還必須要向母公司借用一些有用資產。 而這一點，恰是新公司勝於那些白手起家的競爭對手的最大優勢。 最後，新公司必須從頭開始學習摸索如何在新興市場上取得成功。

1。它們貫穿於新公司整個生命週期的始終。

2。它們共存於新公司的發展過程中。

3。它們互相關聯作用。

4。它們可能發生衝突。

5。它們需要協調平衡。

Govindarajan和Trimble發表在《哈佛商業評論》的文章是由他們2005年底出版的新書改寫而成，該書名為《Ten Rules For Strategic Innovations - From Idea To Execution》，中文譯名《創新3力：策略性創新的制勝關鍵》，已由台灣天下雜誌出版社於2006年3月出版。

遺忘借用學習法的運用（應用）

指導大型企業戰略創新活動的組織實施。

降低創新活動對領導技能的依賴度。

遺忘借用學習架構原則（要素）

不要有島國意識。 新公司應該在關鍵職位上僱傭外圍的專業人士， 外來者更容易挑戰舊傳統和舊模式，更容易創建新的競爭力。

不要根據規模設定管理層次。 新公司在組織層次上至少要比舊部門高一層，要爭取直接向母公司最高管理層彙報，以減輕新公司在改革初期的管理壓力，同時以確保母公司的資源供給。

要重組功能部門。 新公司要重新思考核心事業部門如市場、產品發展的互相作用關係， 它們既存於母公司體系內的作用關係往往與新公司的發展模式不協調。

要重設標準。 要避免沿用母公司的標準來衡量新公司， 母公司要為新公司建立新標準，對母公司也是一個加強和補充。

要想得複雜一些。 母公司不要完全根據計劃目標的執行結果來判斷新公司領導人的表現。

要鼓勵創新思維。 NewCo's領導應該創造獨特的套信仰關於將造成成功的行動。 並不斷強化這種新精神，直至成功。 母公司的信仰理念可能不適合於新公司的環境氛圍。

平衡陰陽，新公司要平衡遺忘和借用的關係。 只在那些能夠給新公司帶來核心競爭優勢的方面與母公司建立聯繫。 要避免在衝突領域發生聯繫， 避免鏈接對它或人力資源管理部門。

發現共同基礎。 強化新公司與母公司共享的價值觀。 在大多數情況下，母公司的一些價值觀念與新公司的商業模式會有衝突， 但是，公司的高管仍然可以通過創造一種更為寬泛的“元文化”來促進新老公司之間的合作。

謹慎借用。 要帶着自己的目標與母公司合作。 對母公司管理人員的考評與獎賞，部分依據其與新公司合作的態度與實績。 新公司要避免將自己的業績目標與母公司的短期績效緊緊捆綁在一起。

共同選擇。 新公司要儘可能使借用對母公司無有損害，從而減弱來自母公司管理團隊的阻力，使得母公司的管理者把注意力完全集中在母公司上。當新公司的借用量很大時，要對母公司的資源進行及時補充。調高新公司借用資源的內部調撥價格，使得母公司充分認識這些資源對新公司的戰略意義，同時確保資源的價格不要超過新公司的現實承受能力，使其在運用這些資源之後，還有利可圖。 對新公司來説，利潤最有説服力， 只有當新公司取得明顯的盈利或成功時，母公司才最願意去幫助它。

對問題要敏感。 母公司要指派一個有影響力並廣受尊敬的高級主管直接負責新公司的管理以及協調和母公司的關係。這位高級主管要願意把時間和精力花在新公司上，要能夠預見新公司與母公司合作中出現的緊張關係，一旦發現具有破壞性的緊張關係，要及時予以干涉。新公司的高級主管要擔負起新公司與母公司溝通交流的責任，要持續解釋説明兩個組織間的差異性。

不要設想把水和油混合在一起。 對新公司與母公司進行績效評估時，應該分別召開考核會議。 這些評估活動在規則上、程序上顯然各不相同，試圖把它們混合在一起，即便不是破壞性的，也是不切實際的。

保護預言者。 母公司高管應該多參與新公司的規劃、設計，這樣有助於理解新公司領導的預測和目標；當預測被忽略、被操縱或者被嚴格剔除時，新公司領導的“學習”能力就會誤入歧途。

避免消極防禦。 對新公司領導的考評不要僅僅依據新公司的績效表現，更要根據領導者自身的學習能力和決策能力。雖然領導者對公司規劃擔負着重要責任，在成熟企業這一責任也是領導者有效實踐與接受考評的一個重要方面，但是對於高增長的新型企業來説，規劃及實踐卻可能是往復曲折的過程。 一旦嚴格規定了新公司領導者對商業計劃的責任，那麼在計劃目標不能實現的情況下，他就可能採取消極防禦的態度，這一結果已經被大量試驗證明。 當這樣的情形出現，新公司領導者將不再會坦誠、公開他對新公司發展戰略的觀點與主張。他甚至可能會藏匿信息，終止新公司高管團隊共同學習、探索的過程。

少做與快做。 簡化新公司的發展計劃，但是要經常回顧、適時調整計劃。 每一次規劃過程對組織來説都是一個共同學習的機會，所以經常性的計劃活動勢必將提高組織的學習速度。要使得計劃高度切合實際，就必須遵需簡潔的原則。事無鉅細的詳規（按照區域、產品線、銷售渠道等將商業計劃進行細分）對成熟企業可能有用，但是對於新公司來説，面臨着無數的不確定性和未知數，這些問題的解決是一個累積漸進的過程。

透過新視角進行分析。 對預測結果和現實趨勢進行比較， 由於戰略變革試驗是動態的，它所提供的信息可能比現實表現更有價值。

對未知數進行量度。 要找出量度那些至關重要的不確定因素的方法， 它們通常是一些非財務的手段，也非母公司的常用測量方法。

對大公司變革創新所面臨的挑戰提供了有效建議。

促進組織創新活動，從而激勵推動組織發展。

指導大公司組織戰略創新活動。

減弱組織創新活動阻力。

減少組織創新活動對領導技能的依賴。 因為現實當中，組織往往缺乏這些技能。

即便這一方法百分百地發揮作用，它仍不能完全解決變革難題。

這一方法只是減弱組織對領導力的依賴，但絕不是終止這種依賴。

架構之內的三種方法有時會發生衝突，必須實現平衡發展。

遺

戰略變革試驗包含高風險、高回報成分，需要獨特有效的管理方法。

高增長的新公司與母公司很少能夠實現和平共處。

通過組織不斷擴容，其領導人的創新活動也會變得相應容易。