路·普萊特

主要貢獻：普拉特在惠普工作33年，應該説是奉獻了一生。在他執政的7年中，HP的發展可圈可點。公司收入從164億美元提升到424億美元，而且利潤翻了7倍。在自己感覺力不從心的時候，提前退休，主動讓賢，非常少見的。可以説，他是惠普創始人所創造的“惠普之道”的最忠實執行者，受到了許多硅谷人士的稱讚。

姓名（中文） 路·普拉特

姓名（英文） Lewis Platt

機構與職務 惠普前主席兼CEO，現為Sonoma County 葡萄酒釀造公司的CEO

出生年月 1941年

出生國家、地點 紐約普拉特Johnson城

教育背景 1964年，康乃爾大學獲得機械工程專業學士學位

1966年，沃頓商學院獲得MBA

聖克拉拉（Santa Clara）大學榮譽博士

職業背景 1999年－2001年， Kendall-Jackson釀酒公司前CEO

1999年，讓位給卡莉·菲奧莉納

1992年，被任命為惠普總裁、CEO兼主席

1987年－1992年，部門負責人

1966年進入惠普，擔任各種職務

目錄· 簡介

· 《IT史記》相關章節選登

· 普萊特：為惠普大鬆綁

· 天生的領導者路·普拉特去世

Lewis E. Platt (April 11, 1941 - September 8, 2005) succeeded John A. Young as president and chief executive officer of Hewlett-Packard (HP) in 1990, and then succeeded co-founder David Packard as the company's chairman of the board in 1993.

Upon his departure, his position was divided into three, partially because of the Agilent Technologies divestiture. Richard Hackborn served in two of those positions as chairman of both HP and Agilent during the transitional period of the breakup.

After retiring from HP he served as CEO of Kendall-Jackson Wine Estates from 2000 to mid-2001.

On December 1, 2003, director Platt was named as the non-executive chairman of Boeing, with Phil Condit's resignation as their chairman and CEO.

Platt earned his bachelor's degree in mechanical engineering from Cornell University in 1964 and his MBA from the Wharton School of Business at the University of Pennsylvania in 1966. He was granted an honorary doctorate in Engineering Science by Santa Clara University. He was a member of the Alpha Tau Omega National Fraternity and also served on its National Foundation Board of Governors.

Until his death, Platt also sat on the corporate board of 7-Eleven, and the Board of Overseers at the Wharton School of Business.

句號不完美但也漂亮

“沒有常勝的將軍”，這話更適合信息產業。而且在這一領域，人才、產品的變化週期更快。1999年，業界有名的HP公司進行了一場大改組，並着手物色新的CEO人選。原CEO、58歲的路·普拉特（Lewis Platt）這時反倒引起人們注意。

普拉特在惠普工作33年，應該説是奉獻了一生。在他執政的7年中，HP的發展可圈可點。公司收入從164億美元提升到424億美元，而且利潤翻了7倍。但是，在威廉·休利特和戴維·帕卡德等創始人高大的身影下，普拉特始終沒有走到媒體的聚光燈下，這與他慈善、隨和的個性不無關係。

路易斯·普拉特能夠在自己感覺力不從心的時候，提前退休，主動讓賢，是需要非凡的勇氣和智慧的。在全球IT業，能象他這樣帶着新CEO到世界各地，受到熱烈的歡迎，然後把工作移交給她，自己風光地退休的CEO是非常少見的。

普拉特坦誠直率，不拘禮節，不會炫耀，而且從不喜歡站在聚光燈下。他喜歡用吸煙來休息。可以説，他是惠普創始人所創造的“惠普之道”的最忠實執行者，受到了許多硅谷人士的稱讚。

1992年普拉特上台後，批准了公司多業務的發展模式，因為當時的形勢表明，在測量和計算機方面的雙重優勢，有助於公司獲取市場。但如今，這種混合模式越來越弱。1998年，普拉特的工資為100萬美元，另有91萬美元的紅利。但是業績不佳，作為主要責任者，普拉特還要交回價值240萬美元的股票。辛苦一年，落了個倒貼的份。

“普拉特是我學習的楷模”。Cisco CEO錢伯斯説，“他的話就是他的合同。我們與惠普有42個合作項目，但從未簽署過一份合同”。

普拉特説，他從帕卡德那裏繼承了對社區服務的熱情。在硅谷的很多社會公益活動中，經常可以見到他的身影，兼任了不少社會職務。他為人簡明、清晰，頗有人緣。因此，即使他已經從惠普退下，但是，在2001年《硅谷》雜誌評選“硅谷十位最具影響力的人”，普拉特繼續榜上有名。

因此，儘管普拉特未能功德圓滿，給自己的職業生涯畫上完美的句號。但他的成績使他可以問心無愧地排在惠普公司的創始人――威廉·休利特和戴維·帕卡德之後。他本身已經是“惠普之道”的重要組成部分。

普拉特臨危受命

1941年，出生在紐約普拉特Johnson城。在康乃爾大學獲得機械工程專業學士學位。在沃頓商學院獲得MBA。聖克拉拉（Santa Clara）大學授予他榮譽博士。

當惠普推出第一台電腦惠普2116A時，正逢普拉特從大學畢業，進入惠普工作。1966年，25歲的普拉特負責公司的維護部門，當時的高科技公司還沒生產微芯片，而是製造炸彈。這可能也是為什麼30多年後，普拉特還不喜歡使用視頻會議系統或使用電子管理器。

作為世界第二大計算機公司的總裁兼CEO，普拉特仍堅持每天會見客户，並且每月都要親自去惠普的開發實驗室走走，看一看有什麼令他感興趣的東西。

“他喜歡熟悉我們所做的事，以此作為他思考問題的刺激因素”。惠普開發實驗室主管Richard Corbin説。幾乎一個員工都直呼他為“路（Lew）”，這樣的CEO顯然並不多。當然，也很少有CEO會象他這樣敏感。

在業內，普拉特以人道和慈善家而著稱；但也常常被評價為冷酷無情。在他的領導下，惠普經常炫耀公司罕見的員工營收和不斷看漲的員工福利計劃及股票認購。“員工是公司唯一可以持久的資源”普拉特説。在婦女就業問題上，普拉特也是一位積極分子，並且由於“他長期以來為各階層婦女排除障礙”而獲過獎。

過去惠普對女性僱員的淡漠，使公司失去了許多頗具才能的女性員工。如今各項政策均作了較大調整。公司允許女員工可休的產假長達一年，而且她們產後回來仍可得到與原來差不多的工作。

普拉特在1992年被任命為總裁兼CEO。當時公司很不景氣。正是在公司大規模重組進行中，普拉特上任了。這次重組始於1990年，當時由於管理層的官僚作風，使公司狀況日下，迫使公司創始人不得不暫停退休生涯，重新執政，着手改革。這兩位斯坦福學生，是在1938年從車庫中起家，創辦了這家如今赫赫有名的惠普公司。

“惠普之道”發揚光大

在1990－1992年的重組期間，普拉特負責公司計算機系統部門。兩位創始者很快將公司的帥印移交給這位一向對公司忠心耿耿的員工。

普拉特不負眾望，很快就扭轉了公司局面。1993年9月，當公司共同創始人帕卡德因肺炎突然去世後，普拉特就接替了公司董事會主席一職。

由於這次成功的公司重組，普拉特贏得了同行的廣泛尊重，也成為公司重組的典型案例。在主席兼CEO的普拉特指揮下，1993年底，惠普就躍升為美國第二大PC廠商和最大的打印機制造商。

普拉特將發展重點放在不斷增長的計算機以及業界依靠的打印機生產線上。惠普在廠商紛紛進入PC業的10年中，始終按兵不動，直到80年代中期才開始涉足PC業務。為迎頭趕上，追回失去的時間，普拉特領導的計算機硬件製造與銷售業務決定直接面向經銷商，這在公司歷史尚屬首次。因為惠普以前一直依靠直銷。這種改變大大刺激了增長，提升了利潤收入。如今，惠普在中、低端用户的硬件業務已經牢牢站住腳跟，成為最大的廠商之一。最近，公司又在筆記本電腦和PDA技術方面獲得較大增長。普拉特的領導技巧就是在保持公司傳統價值的基礎上，如何進行管理改革。他的管理風格成功的核心是強調分權，還權於民的哲學。他鼓勵員工敢冒風險併為公司的長遠發展發揮個人智慧。

截止到1996年10月31日，1996財年總收入為384.2億美元。這一年，惠普還與Intel合作開發下一代x86處理器體系結構Merced。1997年，總收入達到429億美元。他帶領惠普公司積極開發消費個人計算機市場，成就十分輝煌：惠普從世界最大個人計算機生產廠家的第 11 位晉升到第 3 位。現在，新行業的發展勢頭看好，這位原機械工程師又傾盡全力帶領惠普公司向電子商業進軍，用 13 億美元收購了 VeriFone 公司。VeriFone 公司是一家制造信用卡交易處理小型終端機的企業。普拉特還瞄準價值 400 億美元的攝像市場，投資建成了一條生產數字照相機、掃描儀和成像洗印機的生產線。

亞洲流感襲擊惠普

但1998年聖誕，對於惠普來説，歡樂不多，沉重不少。許多計算機公司均被亞洲流感襲擊，惠普卻是病得最重的一位。為渡過難關，公司採取了一系列措施以求降低成本：公司管理層有2400人都暫時減薪5%，全體員工休假4天，3000員工被動員離退，公司同時消減了旅行費用。目前公司尚有員工12.4萬人。

許多分析家認為，這幾年惠普業績不佳，但人數仍不斷擴充，在當前形勢面前，很可能還得進一步裁員節流，而受影響最大的就是測試儀器業務，當然計算機相關業務也面臨激烈競爭。

惠普還在內部網上開展節儉運動，刪除無用的電子郵件，節省硬盤空間；不用快遞而用手郵方式寄郵件；取消辦公室中用於上網的第二根電話線；回收過時的打印機驅動軟盤……這一系列措施，並不是為了真正省出多少錢來，而是在整個公司傳遞一種觀念，共同承擔壓力，度過艱難時光。其中許多措施都是舊法新用。在80年代中期，受到經濟環境的影響，惠普也曾以類似方式度過了難關，成為一段佳話。

普拉特執政已有7年，惠普的發展可點可圈。但是在創始人高大的陰影下，他始終沒有走到媒體的聚光燈下。這與他的個性不無關係。但現在，前所未有的困境擺在面前，普拉特的位置將會如何？總之，要麼是普拉特本人改變思路，要麼是位置本身進行改革。

　從1993到1997年，惠普平均利潤增長率高達46%。而1998年，利潤僅29億美元，比前一年下降5.6%。1999年第一季度，公司收入119億美元，僅增1%，利潤為9.6億美元，增3.3%，儘管這一業績已超過了分析家預先的估計，但惠普的股票還是下跌2.48%，降至每股68.75美元。在過去一年中，公司股票最高價達83.68，最低價為47.06美元，可謂跌蕩起伏。公司市場價值低於Compaq 、Dell等公司。世界上第二大計算機公司處境艱難。

分解惠普

普拉特不得不行動了。在90年代中期，惠普的年收入增長率經常能達到20%，但後來大幅度下降，在上個財政季度幾乎沒有增長。在持續攀升的技術市場上，惠普的股票價格從高點下跌。普拉特大膽地做出了反應，他把惠普公司一分為二：一家是銷售計算機、打印機、軟件和提供服務，價值395億美元的公司，將由一位新的首席執行官領導；另一家是銷售醫療產品和檢測儀器，價值76億美元的公司，由內德.巴恩霍爾特（Ned Barnholt）負責。找到擔任計算機公司首席執行官的人選之後, 普拉特將離開惠普公司。

這一舉動同時顯示出普拉特作為首席執行官的實力和弱點。當初在1992年，普拉特並不是惠普公司替代約翰.揚（John Young）的第一人選。董事會當時想讓從無到有成功創建了打印機業務的迪克.哈克博恩（Dick Hackborn）接替這一職務。但哈克博恩拒絕了。

　惠普於是挑選了普拉特。普拉特是一位能幹的經理，但卻不是一位具備哈克博恩那樣素質的革新者。普拉特缺乏想象力對惠普公司產生了不利影響。惠普公司在迄今為止六年多時間裏沒有創造出一種重要的新業務，它成為互聯網公司中的第二梯隊，失去了幾位富有創新精神的高級經理人員，其中包括曾經極有可能接替首席執行官職位的裏克.貝盧佐（Rick Belluzzo）。貝盧佐從惠普公司辭職，成為硅圖公司的首席執行官。

普拉特有勇氣把惠普的基礎業務分解出去，自己也將讓位，這值得我們讚揚。在《財富》500 家大公司的首席執行官中，能像他這樣做的幾乎沒有。

“幾年前，我們意識到惠普正開始顯現大公司的一些特徵，比如像結構複雜、經營範圍廣和缺乏責任制等。1998年夏天，公司管理層開始着手解決這些問題，並聘請麥肯錫諮詢公司（McKinsey）作為顧問。12 月，我們向董事會建議將公司一分為二。惠普公司經營範圍廣，結構複雜，這使我們不能集中焦點。現在我每週都要花幾小時在檢測儀器的業務上。在計算機行業，沒有任何其他競爭者每週會花一秒時間處理此類事情。我們常常使傳達的訊息能包含了我們正在做的一切事情。進一步集中管理的時間、精力和訊息，增加業務各方面的可見度，就會產生較好的效果。

急流勇退

1999年3月3日，人們的猜測成為真實。惠普宣佈開始長達一年的重組工作，並且着手物色新的CEO人選，以代替現任主席兼總裁普拉特。經過這次波折，惠普可能不得不犧牲普拉特，來割斷傳統。

的確，就象當初惠普錯失了個人電腦的先機一樣，在如火如荼的互聯網時代，惠普也遠遠處於中心之外。儘管“電子化世界”（E-world）的口號喧天，卻無法掩飾惠普在網絡市場上的尷尬。公司準備將試驗和測試業務獨立出去，單獨運作。在長達一年的轉折期中，普拉特仍將負責計算機相關業務運作。董事會將組成委員會，專門物色普拉特的永久繼任者。這一決定説明了董事會已對普拉特失去信心。這位公司內部的精英將讓位給一位外來的新人。消息公佈後，惠普股票開始上揚。

當然58歲的普拉特是這場運動的真正鼓動者，雖然離60歲的正式退休並不遠，但他仍主張早日實施交替。“董事會達成了一致意見，認為這是改變的最佳時機”。普拉特説。

與接班人卡拉交談

1999年7月19日，公司宣佈，現年44歲的商界女強人卡莉·菲奧莉納（Carleton Fiorina）出任公司總裁兼CEO，成為惠普60年曆史上首位女CEO。此前，菲奧莉納任年收200多億美元的朗訊（Lucent）公司全球服務供應部總裁。顯然，她的任務就是為這個硅谷巨人重新注入活力。2000年，普拉特就全身而退。

選擇一位女性CEO，在美國最大的20家企業中是破天荒的第一次。這主要是普拉特努力的結果。他一直努力讓惠普成為女性工作和升遷的理想之地。1981年，普拉特的第一任妻子患癌症過世，他一個人帶兩個年幼的女兒，親身體會了女性所承受的生活壓力。這可能也是他選擇菲奧莉納的內在影響之一。

　打印和成像業務是惠普真正的錢眼

坦然回答記者

僅僅幾年前，惠普還被評為“最受推崇的公司”。可形勢面前，歷史轉瞬就變了臉孔，寶貝成了包袱。兢兢兢業業的普拉特也不得不承認自己力不從心。他説他最大的遺憾，就是沒有更具反叛精神和質疑某些保守傳統，而這些是公司創始人要求他保持的。由於他的前任對債務和裁員感到厭惡，他因此感到束手束腳。當變化了的產業形勢侵蝕惠普時，受到許多批評的普拉特不得不選擇了提前退休。

消息出來，普拉特反而輕鬆了許多，面對《財富》雜誌記者，普拉特非常坦然、自信。

記者問，那麼對這次分解，他有沒有顧慮？

“我沒有很多的顧慮。如果説有一些，那就是把惠普這樣的公司分解是件很難的工作。我們的結構錯綜複雜。在某些領域，公司的基礎設施為多個部門共同分享。在所有的現場機構中，各個辦公室和為外勤推銷員提供支持的人員都是共同分享。因此需要採取措施把這些拆開。還有感情方面的因素。惠普一直被視為生產某種產品、經營某種業務的公司。要適應新的事物需要感情上的轉變。

“惠普最初是靠生產檢測儀器起家的。如果戴維.帕卡德（David Packard）還在，他會對分解公司會非常興奮。戴維常説，“我們要向前看，不要向後看。”他會欣賞我們進行變革的做法，欣賞我們想變得更加靈活的意圖。“責任制”和“重點”是他過去一直使用的兩個詞。”

對於他為什麼不繼續擔任新公司的首席執行官呢？

“新的計算機公司會使我興奮的。但到公司分解完成的時候，我就快 60 歲了。這裏的工作人員 60 歲退休。我們認為，讓所有人都經歷了一次重大轉變之後不到一年要讓他們再經歷另一個轉變，這是沒有道理的。如果所有其他條件都一樣，那麼我會喜歡找一個更善於與媒體打交道的人。這是當今企業管理的一部分。有較多營銷特長和與媒體打交道天賦的人對公司會有利。

你這方面的欠缺是否對惠普公司造成過不利影響嗎？

“1994、1995、1996年當然沒有。但後來肯定會。“

從惠普的組織結構來看，這是一次劇變。在企業文化方面是否也需要進行一些改革呢？

“我認為我們已經在惠普公司內部推動一些企業文化變革。但我們要尋求更多的變革。當然，如果我們想按照當今世界所要求的速度前進的話，惠普的一些習慣性做法就必須拋棄，比如像公司每個人對每項決策都有否決權，按技術人員的想法詳細地對事情重新考慮等等。”

這是否意味着要改變一些傳統的惠普方式呢？

“我不這樣認為。惠普方式可以用多種不同的方法表述。讓我們重新回到惠普管理方式的核心，惠普管理方式是圍繞五種價值觀建立的。這兩家公司必須圍繞這五種價值觀建立起來，這些價值觀不受時間的影響。如今圍繞這五種價值觀我們制定了七個目標。這些目標很少改變。圍繞這些目標還有一些具體做法，需要非常迅速更改的是這些具體做法。讓我來舉一個改變做法的好例子。可能有人對你説按工作表現付給報酬並不是惠普的管理方式。我們對此做了修改。兩年前，我們一些人開始領取風險工資。去年由於我們沒有實現自己的目標，我們把相當大的一部分股份交了回去。這種新做法絕沒有破壞惠普的核心價值觀，這些價值觀的內容包括誠實、尊重他人和作出貢獻。我對惠普的員工説過，他們可以相信，這五種價值觀都在兩家公司中積極發揮作用。但他們必須制定一些新的具體行動計劃。”

歷史將如何評價你在任公司首席執行官的成績呢？

“我的任期現在還沒有結束。任期結束的方式通常會對人們評價的方式產生重大影響。但我希望人們能把這看作是一次大膽的行動，它使兩家新公司走上了一條重要的發展軌道。在此之前的一年半時間裏，我們的增長和贏利表現很不穩定。但是，在我任期的前六年，我們的總收入增至三倍，利潤增至近五倍。我希望人們能記住這些，而不僅僅記起去年下半年發生的情況。”

退休生涯的新楷模

不過，普拉特也有一個許多認為的“缺點”。那就是喜歡煙酒。尤其是對酒，更是有着幾十年深厚的“愛情”。當然，他不是那種煙酒之徒，而是確確實實當作一門愛好和學問。本卸下重擔，就可以享受悠閒的退休生活，在幾個董事會里指點幾下，而將時間投入到業餘愛好中。但是，他的第二任妻子Joan可不希望他在家裏，整天晃來晃去。普拉特自己也覺得需要新的事情來激發他的靈感和活力。

　剛巧有一家公司也正在轉型，這就是Kendall-Jackson葡萄釀酒公司。公司創始人Jess Jackson正在為公司尋找新的CEO，他與普拉特一拍即合。於是，這位跨國IT巨頭的前CEO當上了葡萄酒公司的老闆。公司離他家只有100英里，但是，擔任10萬多員工的高科技公司的老闆，與擔任一個只有1200名工人的私營企業的確是個巨大的跨越。而且，一個是新興行業，一個是具有幾千年歷史的行業。普拉特的決定實在讓大家驚訝。

“惠普公司最著名的就是它的五個核心價值觀。有意思的是，Kendall-Jackson追求的價值觀也差不多。這是我為什麼來這裏的原因之一。這個行業也最需要追求質量的熱情，還有對人的信任和尊重，其企業文化完全相通。”普拉特還振振有辭。

這份工作非常甜美，適度的忙碌和愛好結合在一起，使生活顯得十分完整。而且，在投身葡萄酒行業之前，普拉特自己的私人收藏室中就已經收集了2500瓶各式各樣的葡萄酒。這樣，收藏葡萄酒的愛好就近水樓台了。

2001年6月15日，普拉特跳了槽。如今，普拉特是Sonoma County 葡萄酒釀造公司的CEO，品嚐葡萄酒已經成為他日常工作的一部分。2001年6月28日，普拉特又進入全球最大的便利連鎖店7-Eleven公司董事會。同時，他還是波音公司的董事，以及Packard基金會和沃頓商學院的監事。

普拉特豐富多彩的退休生涯，成了許多媒體報道的熱點，甚至比他擔任惠普老闆時還要熱門。而更重要的是，此時普拉特的生活，與殘酷的IT業以及因購併而陷入沒完沒了爭鬥的惠普，形成了鮮明的對比。

在惠普如火如荼的戰爭中，普拉特的名字又開始出現。據稱，一旦購併失敗，普拉特可能要收拾舊河山。的確，解鈴還需繫鈴人。好在現在購併案最終涉險而過，卡莉因此牢牢確立了作為全球企業界“第一女強人”的角色，駕馭着全新的惠普向不可知的未來進軍。

普拉特寧靜的生活得以繼續了。他與惠普的緣分也永遠結束了。

普萊特　生年：1941年/學歷：機械工程學士學位、工商管理碩士學位/曾任職：惠普首席執行官兼總裁/最佩服的企業家：我佩服很多企業家，如英特爾的葛魯夫、思科的錢伯斯，通用電氣的傑克·韋爾奇。

第一印象

1999年3月，普萊特把惠普一撕兩半。消息從大洋彼岸傳過來，令人震驚。計算機行業一向變數甚多，但我怎麼也沒有想到的是多年來一直如日中天的惠普卻會分家。在震驚之餘，產生的疑問自然是：一直以文化著稱於世的惠普，到底發生了什麼？

於是，我對惠普當時的掌門人普萊特產生了強烈的興趣，我非常想採訪他，哪怕通過電子郵件的形式。但沒有想到的是，上帝對我如此之厚愛，時隔兩個多月，普萊特竟來到中國訪問！

5月25日，普萊特來到北京，並在新建成的惠普大廈十層會議室裏召開了一次規模不小的新聞發佈會。我坐在第一排，為的是能很好地觀察普萊特。在我的想像中普萊特應該像其他大公司的掌門人一樣，一定非常有自己的特色。

然而，普萊特給我的第一印象卻讓我有些失望。儘管我集中了所有的注意力來打量普萊特，尋其優點，但除了個子高一些外，我幾乎找不到其他的吸引力，他很大眾化、也有些老相。

隨着採訪的深入，我發現普萊特身上有一個很閃光的東西——即他的謙和及大氣。在新聞發佈會期間，有一個麥克風突然不好用，這樣大的活動有這樣的漏洞，如果換了另一家公司的大總裁早就該皺眉頭了，但普萊特不僅表情平靜，還始終微笑，似乎什麼事也沒有發生。

5月26日下午，普萊特要在青島與海爾集團董事長張瑞敏進行一次管理對話，這樣的話題和安排當然引起記者們的極大興趣。5月26日一大早，我們北京15位記者就趕到了飛機場，在排隊上飛機時，我發現，普萊特和惠普中國區總裁陳翼良竟站在我們後面排隊，原來普萊特和我們同坐一班機。我們乘坐的那架飛機是小飛機。像普萊特這樣“與民同等”的世界級大企業家，我還是第一次遇見。

在青島，普萊特在與張瑞敏對話時，時不時主動讓張瑞敏先發言，這不經意的禮貌，表現出一種很深的修養。

普萊特離開北京後，僅隔四個周，普萊特又一次來到北京，這一次他已經不是惠普的掌門人，新的掌門人是他親手選上來的卡莉女士，普萊特是陪着她來中國進行商務訪問的。卡莉在這一次成為絕對主角，媒體將所有的關注都放在了卡莉身上。

當卡莉與十幾家報社總編（主編）的圓桌訪談會結束後，總編、主編們紛紛走上去，爭相與卡莉合影，而普萊特則被孤零零地甩在了一邊無人理睬。這與四個月前，記者們爭相想採訪普萊特的場面相比，可謂天壤之別，我為普萊特感到難受和不平。因此，當輪到我與卡莉合影時，我抬起手大聲招呼普萊特，讓他與我和卡莉一起合影，普萊特很高興地走了過來，和我握了一下手，説：“很高興又見到了你。”沒想到，他的記性很好，居然記住了我。後來，我聽惠普公關人員對我説，惠普把我在5月份寫的有關普萊特的文章譯成了英文，送給了普萊特。

讓記者最高興的一種感覺莫過於能不趨炎附勢、真實地寫出你的所見和所聞。

採訪時間：1999年5月於青島

　1999年3月2日，路·普萊特有一個駭人聽聞之舉，即惠普公司60歲之時，他毫不客氣地把惠普一撕兩半：惠普計算機與儀器測量徹底分家，各為一體，互不粘連——分開後兩個公司都有各自的管理層、各自的董事會、各自的股東、各自的研發、各自的實驗室。消息傳出，舉世皆驚。一時間，各種猜測不絕於耳，有人説普萊特的這種做法，是由於惠普去年業績不佳所致；也有人説，惠普高層無法駕馭這麼龐大而又複雜的管理。所有的想法似乎都有一定的根據。但都不是答案。

從微觀來看，1998年惠普業績平平的原因在於普萊特所分析的那樣：“一，受亞洲金融風暴波及，惠普在整個亞洲生意下降了15%，惠普對亞洲的投資一直很多，所以受到的損失也很大。二，去年（1998年）上半年，惠普供貨鏈出現一些問題，使得PC生意不大理想，在經過策略調整後，在後半年，PC生意才有所好轉。三，沒有很好地利用互聯網來進行銷售。”但是讓惠普分家的一個直接原因是，惠普遇到了一個極限。“惠普一貫做法是必須把重點放在客户、可需要的技術及合作伙伴上。但如果你能仔細地看一下我們的儀器部及計算機成像部，他們無論是在客户、技術還是在合作伙伴上，都已經有了很大的區別，彼此間的束縛是顯而易見的。”

“惠普在達到400億規模時，增長的腳步開始緩慢。我們對世界各大公司進行了一項研究，即公司的大小與增長快慢是否有直接的關聯，結果我們發現，這兩者確實有關聯。大概每家大公司在達到400億規模時，增長階段都會緩慢下來。”

作為惠普的第三任掌門人，在沒有創始人的參與下（兩位創始人已先後去世），做分家的決定確實需要有很大的勇氣，但普萊特認定衝出這種極限的最好方式“需要大的變革，才能走出這種極限。”這不是單純地進行管理層面上的改革所能達到的，普萊特説：“如何讓一個偉大的公司擺脱束縛，使其發展更快、更強大和產生好的結果是最關鍵的。因此不能簡單地進行管理層的改變，因為惠普現在單一的公司體制很難應付將來業務發展的多種模式，因此，惠普單一體制的存在是沒有必要的。”

停滯原因

普萊特並不認為企業規模越大越好。那麼，對世紀企業擁有什麼樣的組織才是最佳的？普萊特對我説：“企業最佳的組織形式不應該只有一個，企業的組織形式一定要與自己的公司和市場相吻合，但有一點必須要強調的是，無論什麼樣組織形式的公司，它的組織結構應該儘可能扁平，中間領導層越少越好，而且讓第一線的員工能感覺到他們有做決定的權力。”

普萊特堅信企業結構的扁平化能為企業帶來高效率，這次他不僅把惠普公司一劈兩半，還把新重建的惠普計算機成像公司本身切為四大部分。他説：“一個組織要足夠小，這樣高層負責人仍然與客户非常接近，仍然感到有各種各樣的能力來取得各項的成功。這是我們自己不斷成功的一個藥方，因此我們不僅把測量分了出去，還把計算機與成像公司分成了四個部分，如果我們的理論不錯的話，運行的速度肯定比以前的要快，我們相信我們的計劃會成功。”

實際上，讓惠普的組織結構儘可能地扁平化，並不是普萊特在惠普公司裏的一項創造。1991年，在普萊特還未接手惠普公司總裁大印時，惠普也曾面臨過一次危機，當時惠普的股票已下降到25美元。這種危機來自於惠普的組織結構的複雜性，當時的惠普公司是一個各個分部、各個集團的結構，另外還有各種各樣的特別任務小組、評議會、委員會來改進協調工作，這就使惠普形成了一個複雜的官僚機構，而那些需要做出及時和明智決定的問題則被一層一層設有難以操作的委員會的管理機構拖延下去，這使一項決定的出台常常被拖延幾個星期甚至幾個月。當時普萊特在惠普出任惠普計算機系統的組織總裁，他對多層次的官僚體系的危害感觸頗深。

幸運的是惠普公司的兩位創始人體利特（Bill Hewlett）和帕卡德（David Packard）當時雖然已不再參加公司的日常管理，但由於惠普長期實行開放式管理政策，使兩位創始人能一直不斷接到惴惴不安的各級經理們的拜訪和僱員們的來信。兩位創始人瞭解情況後便對惠普公司進行了大範圍的重組，並解散了計算機業務執行委員會，使組織機構的層次減少下來，也使官僚機構壽終正寢。

兩位創始人聰明地讓計算機經營部門獲得了更大的自由，來制訂自己的計劃和做出自己的決定，這使得惠普公司在未來的競爭中充滿了靈活和機敏。

在普萊特被提升為惠普首席執行官兼總裁的第二年，這種調整開始出現喜人的結果。1993年，惠普的股票上升到每股70美元。就在這一年，帕卡德宣佈退休，董事會一致推舉普萊特接任董事長。

在接下來的歲月裏，惠普年復一年地高速增長，從1992年132億美元的營業收入飆升至1998年的471億美元。説到這一段的經歷，普萊特也頗為得意，“這麼多年下來我的感覺還是不錯的，心理也比較平衡，因為我這個總裁做得還不錯”。

在他任職掌門人的7年中，普萊特説有兩件事是讓他最得意的，“第一件是惠普的生意有了非常大的發展，在我任職期間，營業額增加了三倍，利潤增加了四倍，這是我最為得意的第一件事。第二件讓我得意的是，惠普的計算機和打印機在此期間非常成功，已成為世界第二大計算機公司，而我剛任首席執行官時，我們當時還不敢肯定我們可以做到第三位、第四位或者第五位，但實際上我們今天卻做到第二位，這讓我非常高興。”

儘管普萊特“執政”惠普後，惠普一路冒煙地向前發展，普萊特在反觀起自己7年業績時，還是有一絲遺憾感：“我認為我還可以做得更好一些，我們的發展速度雖然非常快，但是在一些最基本的問題上我們反而迷失了。”

對Internet的反應遲緩，也是普萊特的一個遺憾，“我們並沒有非常認真地對待互聯網對我們各種業務所帶來的各種各樣的影響，我們與其他大公司一樣對此有些輕敵。實際上互聯網的影響力非常大，會影響你的經營方式，會影響你的客户，會影響你的形象。如果早一點認識到這一點，我們會更早地對公司進行重組。”

普萊特介紹説，“我們在運作模式上的改變將重點放在對市場作出反應的速度上，讓很多新產品能夠快速推出，提高我們的力度。”

普萊特計劃用15到18個月來完成惠普的分家計劃，“因為惠普是一個很大的公司，分家不是一件很容易之事，現在我們已進展了3個月，可以告訴大家的是，到目前為止，進展是按着計劃完成的。”

重塑金身

計算機與成像產品公司將沿用惠普公司的名稱，業務包括所有惠普計算機系統、軟件及服務、個人電腦和打印圖像解決業務；新的電子測量公司將另外起名為Agilent（安捷倫），包括惠普測試測量、元器件、化學分析和醫療等業務。

但頗有戲劇情節的是惠普在1967年設計出的第一台計算機產品（HP2116A），只是用於蒐集和分析惠普電子儀器的數據，這台計算機只是一個副產品，惠普的發家產品則是電子測量儀器。到了80年代，在惠普第二代掌門人約翰·揚（John Young）領導下，其計算機產品發展得門類齊全，併成功步入打印機市場。90年代，惠普的計算機業的發展與當初相比已不可同日而語。

把“老子”的名字送給“兒子”，讓許多惠普的老員工在感情上割捨不下，“這是個非常困難的決定。為計算機與成像產品公司建立一個新的消費品牌將帶來很重的經濟負擔和競爭成本。由於測量組織已與其客户建立了良好的關係，重新建立品牌顯得更容易些。”

普萊特的這些説詞顯然是一種外交詞令。感情歸感情，理智歸理智，將惠普這一金字招牌送給計算機成像公司，是與計算機市場異常龐大有着直接的關聯。只要看一看惠普1998年的業績表，人們便會明白。1998年，惠普計算機業務達400多億美元，佔惠普總營業額的84%，而測試測量、電子醫療設備、電子元件、化學分析儀器幾大塊加起來也只不過80多億美元，佔惠普總營業額的16%。

無疑，老惠普把測量部甩開，重塑金身，使新惠普以輕鬆的姿態，把精力全部投向計算機和互聯網市場，這是惠普在互聯網時代保持重要角色的一個明智之舉。

普萊特説：“有人認為我們是一家跟莊跟得很快的公司，我們一般是觀察市場的反映，先看一看這個理念推出後反應如何，然後會很快拿出解決方案並迅速落實下去，極快推出高質量的產品來。我們現在有3萬個產品，不可能什麼都領先，我們先讓別人衝頭陣，我們做市場調查，然後快步跟上，這樣能降低我們的風險。”

“但重要的是你要確保不要讓競爭對手把你拉得太遠，不能讓你的競爭對手一下把你給甩下來。我們一般是邊觀察市場，邊做出一些開發。我們並不是要等上一年半以後再來進行評估，我們是馬上進行評估，看產品如何，看競爭對手在什麼地方出錯，然後我們速度很快地拿出真正的高級的解決方案。如果跟得很慢，讓競爭對手推出第二代、第三代產品來，你就被甩下，永遠也追不上。”

惠普在一年半前，並沒有重視互聯網絡，但當IBM等幾家巨頭在大談電子商務（E－Business）時，惠普卻提出一個與眾不同的説法，即電子服務（E－Service），“電子服務是互聯網的第二個階段，電子商務只是第一階段。電子商務只是解決一些簡單的網上購買活動，而電子服務則解決一些更為複雜的操作，如旅遊時訂機票、訂住房、訂所有設施都要通過服務，這樣的網上服務就叫電子服務。”

惠普與全球最大的中間件專業廠商BEA達成聯盟，惠普拿出1億美元送給BEA，讓BEA全權負責其Web連接、軟件模塊連接及交易處理連接。

惠普還與EDS公司和思科公司達成聯盟，這一聯盟的努力重點放在企業一企業和企業一客户的應用上，在這一“綜合性商業設施”裏，將會把EDS公司的首要諮詢和系統集成能力、思科的世界級Internet聯網解決方案和惠普服務器與軟件的強有力安全保密性合為一體。而EDS將給惠普和思科提供電子商務服務產品的聯合測試和集成。

德大功高

連普萊特自己也説不清這是他第幾次來中國，“是第八次？還是第九次？”但有一個細節他不能忘懷，1985年，當他第一次訪問中國時，惠普員工是在一個非常擁擠、很小的手錶廠的四樓裏辦公。15年後的今天，中國惠普公司搬進了十幾層高的現代氣派十足的惠普大廈。

這位有着1.85米高的普萊特，在惠普出現緩步時，一邊改革惠普，一邊調整惠普。在1999年，讓惠普又出現了一些喜人的景象，讓股票就像春天的風一樣，又散發出暖意。1999年惠普第二季度每股利潤達88美分，比之華爾街原先估計的80美分高出了很多。普萊特拼全力來挽救惠普，初見成果。

1999年5月25日，作為惠普董事長、首席執行官、總裁身份來華進行商務訪問，應該是普萊特最後一次，因為再過兩個月，他就要把掌門人的大權交給他的接班人。

真正的智者總是伴隨着大德。對普萊特而言，如果能為新的惠普公司找到一個理想的掌門人，他就可以功德圓滿、寬心退休了。似乎普萊特早就傾心讓一個外人來接替，雖然正在面試的準掌門人，有惠普內部員工也有其外部人員，但普萊特對我暗示説：“70年代惠普幾乎所有的首席執行官都來自惠普內部，但是計算機部分，很多分公司的高層負責人都來自於外面。”

兩個月之後，惠普新的首席執行官果然是從外面請來的卡莉女士，雖然卡莉不瞭解計算機行業，但只要和卡莉接觸過的人，沒有人會説惠普的選擇不對。

把卡莉請過來的第一大功勞當屬普萊特。選掌門人期間，以普萊特為首組成了三四個人的一個專門小組。獵頭公司找來了300多個候選人名單，該小組在看完300多人的材料後，選出了七八位候選人分別進行談話。

“是獵頭公司先來找我的，我一聽是惠普公司才決定去試一試，我見到的第一個惠普董事會董事是普萊特先生。”（卡莉語）專門小組最後一致將卡莉推送到了董事會，董事會最後一致同意由卡莉來接替普萊特的職位。可以説，普萊特是卡莉飛坐到惠普掌門人寶座上的第一“大恩人”。

普萊特先生在青島訪問時對我説，他要退去首席執行官兼總裁的職位，但也許會繼續擔當董事長的職位。但卡莉上台後，卡莉卻選擇讓Dick Hackborn為惠普的董事長。卡莉為什麼沒有讓普萊特繼續任董事長，至今是個謎。

然而，出人意料的是，卡莉在上台三個月後對全球進行了一次商務訪問，而普萊特一直陪同前往。卡莉在惠普三個月裏，對惠普公司進行了全面審視，挑出惠普很多問題，普萊特卻説：“卡莉最符合我們選拔首席執行官的標準，她成為惠普的當家人之後，讓我們感到非常激動的一點是我們從外面請來的這個人，可以對公司提出很多問題、很多質疑，如果是一個公司內部的人往往可能不會有這樣的舉動。這會讓我們的公司更加適應Internet的快速發展。”

普萊特退休後則開始全心從事教育工作，並在一些非贏利的組織和非贏利的企業做首席執行官。“同時我還想開始讓我的生活與工作更加平衡一些，我計劃與我的妻子Joan外出旅行，我還可以釣魚。無論我做什麼，我都要讓我保持積極、樂觀的狀態。”

理念共享

真的和假的距離有多遠？

佛教裏有一則很有趣的故事：一位尼姑自認為已經修煉得很徹底，於是有一天她穿着一襲白施去拜見六祖。大祖問尼姑：“你身上穿的是什麼？”這位尼姑回答説：“一絲不掛。”（“一絲不掛”意指出家人無掛無障之境界——作者注）隨後，這位尼姑不再説話，燒完香後，徑直向門外走去。

一直沉默着的六祖突然説：“你的衣服被踩髒了。”尼姑忙回頭看，然而白袍根本沒有被踩着，但大祖也不再説話。尼姑頓時啓悟，臉一下子紅了起來，慌忙離開。

這一故事是説，如果尼姑果真修煉到“一絲不掛”之境界，又怎會有衣服被踩着之感？沒有衣服哪裏又會有髒的概念？這説明假的無論怎樣包裝，無論怎樣像真的，但假的終究是假的，它和真的始終差個距離。

在現實生活中，把假的東西套上真的東西四處賣弄的例子可謂比比皆是，於是有玩深沉、玩天真、玩老實、玩真話、玩情感、玩個性、玩境界，等等玩族。然而，當你與這些玩族深交下去，便發現裏面的豆腐渣。

深沉不是不好、天真不是不好、老實不是不好、真話不是不好。情感不是不好、個性不是不好、境界不是不好。只是這些“美好”，一經玩族們的手，便全走了樣，危害性更大。沒有一個企業家不説自己不愛自己的企業，但卻很少有真愛。

惠普之所以是世界上很偉大的公司，主要原因之一在於其歷任掌門人都能真降熱愛自己的企業，能不斷檢討自己、不斷矯正自己，在發現自己不適合公司的發展時，能及時退位。普萊特是一位真熱愛自己企業的人，在惠普掌門期間，惠普的營業收入從1992年的132億美元飆升至1998年的471億美元。但當惠普出現增長緩慢時，普萊特一邊檢討自己，一邊採取措施：讓惠普分家，為下一任掌門人鋪平道路，併為惠普選來了一位非常好的接班人卡莉。當他看到新掌門人卡莉挑出惠普過去管理上的很多毛病時，他感到的竟是由衷的高興。

前任中國惠普總經理程天縱也真愛過惠普，由於個人原因，當他不得不離開惠普時，他堅持不到惠普的競爭對手那裏去J作。

一個人想真的時候就能真，想假的時候就能假，真的與假的之間的距離其實只差在心態上，但真想與假想所導致的行為結果卻完全不同。假的終有漏洞，一旦被人發現，信譽就會打折，就不再有人信任你。

最可悲的是，很多人假慣了，往往“假做真時真亦假”，“歪嘴和尚念歪經”。企業家在台上誇誇其談時，卻不知道台下的員工在偷偷發笑，就像那個尼姑，似乎已修煉得很有境界，但在一個很不經意的小動作中，其虛假之處已暴露無遺。

天生的領導者路·普拉特去世 　2005年10月：路·普拉特(Lew Platt)去世了。惠普公司對他的評價是：“他個人能力強，開明、幽默。他在任職時期帶領惠普實現了快速增長。”惠普總裁兼CEO馬克·赫德則表示：“他是一位天生的領導者。”

不久前，路·普拉特因患腦動脈瘤去世，走完了他64年的精彩人生。他曾任職於惠普公司33年，擔任過惠普公司董事長、總裁兼CEO。惠普總裁兼CEO馬克·赫德在聲明中表示：“他的去世令我們感到非常悲痛。他是一位天生的領導者，深受大家喜愛，令人印象深刻。”

從初級工程師到CEO

當一位同事問普拉特有何成功秘訣時，他謙虛地回答：“我只是努力工作，力爭做到最好。”

普拉特在1966年加盟惠普，最初的職務是一名初級工程師。在1974年成為Waltham(Mass.)分公司的總經理前，普拉特在醫藥產品運營部門幹過很多管理職務。從1980年到1984年，任惠普分析集團的總經理，1987年成為執行副總裁。從1984年到1988年，管理惠普計算機業務的不同部門。1990年，成為公司計算機系統機構的主管。

1992年，普拉特被選為總裁兼CEO，進入董事會。惠普公司的創始人之一大衞·佩卡德於1993年9月17日從惠普董事長的位置上退休，普拉特接替大衞·佩卡德出任惠普董事會主席。

普拉特由一名初級工程師起步，最終成為惠普CEO。當一位同事問他有何成功秘訣時，他謙虛地回答：“我只是努力工作，力爭做到最好。”擔任CEO期間，普拉特經常同員工交流，幾乎員工打來的每個電話、發來的每封電子郵件他都會回覆。他支持工作場所中人員的多樣性，關注員工的工作和個人生活之間的平衡，並使惠普成為社區事務的領導者。據稱，普拉特還是一位男女平等主義者。正因為此，惠普的重要官員中有不少是女性。

在普拉特擔任CEO的7年裏，惠普曾經經歷了增長最快的時期。他是一位能幹的經理人，但他事後仍説：“如果當初的惠普能夠掌握和現在一樣多的知識，我們的贏利會是現在的3倍。”

分拆安捷倫後退休

惠普公司的創始人之一比爾·休利特：“變革從來不會是輕鬆有趣的，但是變革必須來臨，不管變革的過程有多麼痛苦，代價有多麼昂貴。”

在普拉特擔任惠普CEO的最後一兩年中，惠普的增長和贏利表現得不盡如人意，並且錯過了一些市場良機。惠普的股票價格從高點下跌。普拉特意識到惠普正開始顯現出大公司的一些特徵，比如結構複雜、經營範圍過廣和缺乏責任制等。1998年夏天，惠普管理層開始着手解決這些問題，並聘請麥肯錫諮詢公司（McKinsey）作為顧問。1998年12 月，公司管理層向董事會建議將公司一分為二。

1999年3月，惠普董事會宣佈，決定從現有的惠普公司剝離出一個新公司，即安捷倫科技，以使公司在市場上的反應更為迅速，行動更為靈活。安捷倫科技包括惠普的測試、化學分析和醫療等業務。惠普保留了計算、打印和成像業務。普拉特認為，重組可以使新的“測量儀器公司”與“計算與成像產品公司”獲得更明確的客户及市場定位，更好地控制投資與銷售渠道模式。

這時，普拉特稱惠普需要一位新CEO來完成這一變革，“如果所有其他條件都一樣，那麼我會願意找一個更善於與媒體打交道的人。這是當今企業管理的一部分。有較多營銷特長和與媒體打交道天賦的人對公司發展有利。”1999年7月普拉特退休，接替他的是素有“鐵娘子”之稱的卡莉?菲奧麗娜。

正如比爾·休利特所説：“變革從來不會是輕鬆有趣的，舒適和安全只在傳統和舊有的機制中存在。但是變革必須來臨，不管變革的過程有多麼痛苦，代價有多麼昂貴。”1999年，因為不贊同分拆測試及評估部門，大衞?佩卡德之子小佩卡德同普拉特發生分歧，並因此退出董事會，但他對普拉特卻評價很高。小佩卡德説：“普拉特是一個誠實正直的人，受到所有惠普員工的擁護。我同普拉特在公司發展戰略上有分歧，但我從未公開反對過他。”

宣佈分拆後，在接受《財富》雜誌記者埃裏克·尼采訪時，普拉特表態：“把惠普這樣的公司分開，是件很難完成的任務。我們已經在惠普公司內部推動一些企業文化變革，但我們要尋求更多的變革。”他希望人們能把這次分拆看作是一次大膽的行動，“它使兩家新公司走上了一條重要的發展軌道。在此之前的一年半時間裏，我們的增長和贏利表現很不穩定。但是，在我任期的前6年，我們的總收入增加到3倍，利潤增加到近5倍。我希望人們能記住這些，而不僅僅記住1998年下半年以來發生的情況。”

離開惠普的日子

“我們失去了一位最好的朋友，波音失去了一位最重要的領導人。”

從惠普退休後，普拉特一直擔任波音公司董事會成員。從2000年到2001年，他還曾擔任加州一家釀酒廠的CEO。從2003年12月到2005年6月，他擔任波音公司非執行董事長，多次幫助波音渡過難關。波音公司董事會主席、總裁兼CEO Jim McNerney曾經表示：“在公司最需要他的時候，普拉特貢獻出了自己的全部能量和忠誠。”

普拉特去世後，Jim McNerney在聲明中説：“在週四（9月8日）晚上，我們失去了一位最好的朋友，波音失去了一位最重要的領導人。普拉特以他的力量、魅力、高貴和正直庇護着波音度過了公司最需要他的日子。他非常富有同情心，把個人的退休等計劃置於腦後，以確保波音順利恢復。”

路·普拉特（Lewis E. (Lew) Platt）(1941-2005)

1941年4月11日出生於紐約的約翰遜市。1964年獲得康納爾大學機械工程學士學位，1996年獲得賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位。他還是聖克拉拉大學的工程學名譽博士。

1996年，加盟惠普，從初級工程師做起。1992年，被任命為惠普CEO。1993年，接替惠普聯合創始人之一大衞?佩卡德，出任公司董事會主席，並一直兼任總裁和CEO直至1999年。1999年3月，宣佈惠普將分拆測試及評估部門。當年7月退休。

1995年，擔任美國總統比爾·克林頓貿易政策與協商顧問委員會成員，被任命為其三個特別工作組之一――世界貿易組織特別工作組的主席。同時他還是美國商業委員會的成員。另外，從1993年到1995年，他是加州商業圓桌會議成員。

自1999年以來，他一直擔任波音公司董事會成員。 2000~2001年中期，曾擔任加州肯德爾·傑克森釀酒廠的CEO。2003年12月～2005年，擔任波音公司非執行董事長。2005年9月8日，因患腦動脈瘤去世。

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懷 念

惠普總裁兼CEO馬克·赫德：

“普拉特非常關心惠普公司及其員工。他的去世令我們感到悲痛。他是一位天生的領導者，深受大家喜愛，令人印象深刻。”

惠普前高管Dick Hackborn：

“普拉特為惠普做出了巨大貢獻。他是一位傑出的人才，為惠普做出了許多傑出的貢獻。他的去世，是一個極大的悲哀。”

惠普合作伙伴Sequel數據系統公司CEO Don Richie：

“惠普所有的合作伙伴乃至全行業都將懷念普拉特。他繼承了惠普創始人的衣缽，並將代表惠普文化的企業哲學傳輸給惠普員工及其合作伙伴。普拉特不僅對華爾街負責，還很重視公司員工和合作夥伴，這在當前是十分罕見的。”