賈紅兵

姓名：賈紅兵性別：男

出生：1954年12月

畢業院校：福州大學

供職機構：實達電腦董事

籍貫：福州

歷任廈門東南電子有限公司總經理助理、福建計算機系統工程公司總經理、福州智達電子總經理、福建新世紀高技術產業集團總裁、福建新亞太總經理等職。1997年加盟實達,位至實達電腦總裁。後離開，出任上海易緯電腦科技公司董事長,訊宜(中國)副董事長。 2004年4月29日,重回實達電腦任董事。

當賈紅兵在2004年5月重返實達電腦時，他被很多業內人士視作不可理喻。那是一個艱難的時刻，實達電腦幾乎已處於資金鍊斷裂、渠道商散夥、供應商斷貨的崩潰邊緣，要想挽狂瀾於即倒，起沉痾於病篤，需要的不是修修補補，而是打破一切罈罈罐罐，將公司所有的機構、建制、崗位不管對錯全盤否定，推倒重來。這種血雨腥風式的變革即便在整個IT業的歷史上也是不多見的。然而，當時間來到2005年1月，鐵腕人物賈紅兵最終將實達從崩潰邊緣拉了回來。

作為實達老臣，賈紅兵1998年即曾領軍實達集團的PC業務，在短短一年內，就使實達電腦躋身國產PC品牌前四強。2001年6月，賈紅兵臨危受命，接替葉龍出任剛被冠以ST帽子的實達集團總裁，但到同年12月，就在公司出現轉機之際，由於與資方在收購等事宜上意見相左，賈紅兵黯然離職，接替他的是大股東盛邦的代表蔡曉東。翌年，渠道出身的吳慶生空降實達電腦。

2004年4月底，實達集團董事長景源突然辭職，將權柄轉交明德平，親政一年的吳慶生亦因未能完成董事會要求而匆匆離職，賈紅兵由此重任實達電腦董事長，生平第二次對實達電腦實施被業內稱為“刮骨療傷”的救贖計劃。

據賈紅兵回憶説，在5月8日正式迴歸實達電腦的當天，他便調整了公司高層框架，重新任免了公司主要負責幹部；5月10日，賈紅兵向集團董事會拿出了一套不亞於“休克療法”的重建思路；5月26日，在再三權衡之後，董事會接受了這套重組計劃。

該計劃的第一步，是人員裁減和機構重建。5月27日，實達電腦將521名員工裁減為189人，裁員比例高達64%；與此同時，賈紅兵着手砍掉了外存儲、數碼、筆記本等虧損業務，只保留台式機和服務器業務。

接下來，賈紅兵開始調整制度流程及組織架構，公司部門由20個縮減為3個，原來的8個副總經理，基本被全部拿掉。至於總經理職位，則暫時空缺，只設兩個副總，一個統管前台的營銷工作，一個統管後台的生產及內部管理。

然後，所有的組織架構重建，都圍繞這一內一外的模式。以往，實達電腦採用多種方式的渠道策略，既有直銷，又有分銷。為了降低成本，賈紅兵建立了“分銷商——經銷商——用户”的渠道模式，把原來的8個分公司縮減為6個，原先的25個辦事處被全部撤掉，銷售、物流等工作則全部交給分銷商打理。同時，賈紅兵要求各地的渠道經理都到分銷商的辦公室上班，幫助分銷商發展經銷商。

渠道走上軌道之後，賈紅兵開始着手恢復上游供應。2004年，實達電腦的業績急劇下滑，1月到4月就有三四千萬元的虧損，加上欠銀行、供應商的錢以及應收款，公司資金鍊岌岌可危。為走出困局，賈紅兵説服供應商免費給實達供貨，供應商一致接受了這個近乎苛刻的要求。

兩個月後，整個救贖計劃接近煞尾，實達電腦進入平穩過渡期。“企業不能一直動，翻天覆地的改革之後，必須停下來讓它適應。”賈紅兵説。

賈紅兵曾形象地將此次變革稱為“加減乘除的兩步走”。“加”是收入提高，“減”是支出減少，“乘”是效率提高，“除”是管理複雜度降低。到2004年第三季度，實達電腦月平均銷售額比上半年平均增長60%，銷售的台數比上半年增長64%，總體毛利額提高107%，利潤增長50%，因為裁員，費用也降了下來。

然而，要想讓這個連續3年虧損的公司實現立竿見影的盈利，卻並非易事。賈紅兵給自己定的目標是，“一年重建，兩年發展，三年成為國內IT優秀企業”，現在則僅僅是完成了重建任務的一半。

實達電腦成立於1988年，當時的主業是PC產品，1994年和有軍方背景的福建計算機外部設備廠組建了福建實達電腦集團股份公司(實達電腦)，1996年，實達電腦實現A股上市。2001年，由於業績連續三年滑坡，公司被戴上ST的帽子。也是在這一年，盛邦系正式入主實達電腦，佔據了董事會中的5個席位，由此開始頻繁的資本運作。坊間傳言，賈紅兵當年所以負氣出走，亦與此有關。

現在，隨着明德平、賈紅兵等“產業派”人士重回董事會，管理層終於可以專注地做事了。

但即將從大亂實現大治的實達電腦，此時尚要面對來自國外企業乃至國內老牌勁旅聯想、同方及PC新秀紫光、TCL等的競爭。這種競爭是如此激烈和超極限，以致使得許多原本相當活躍的地方品牌黯然出局，比如北京地區的恆生。當年8月，聯想低價電腦的出籠更加劇了市場洗牌，使實達的低成本戰略難度加大。

但完成內部機構重建後的實達電腦經受住了市場的檢驗，迅速發動了三大營銷戰役：快速響應市場的“四大名捕，笑傲江湖”行動、率先啓動的“17寸LCD普及風暴”及旨在優化售後服務的“行業4S秋季大行動”。而這一切的幕後操盤手，就是賈紅兵本人。

對話：賈紅兵的減法與加法

《財經時報》：現在電腦企業同質化情形嚴重，大家又都在拼價格，實達如何應對？

賈紅兵：實達的現狀決定了它不會採取以規模拼規模的方式，這一點是實達現在的短處，實達的銷售和前幾名品牌銷售數量是相差太多了。如果實達以規模方式和競爭對手來拼的話，必死無疑；實達只能在產品差異化和客户羣的差異化方面多做文章。

實達現在要做的，是尋找適合的客户，適合的市場，合適的產品，然後以清晰的戰略思路強力執行，這是使實達走向恢復的惟一路子。應該説，實達現在已經在思路上準備好，具體執行層面和操作方面則還不完全充分。我們一步一步來。

《財經時報》：實達電腦是您一手創建起來的，現在裁撤了一大半員工，從情感上是否有所不忍？

賈紅兵：確實如此。我回到實達後，也沒有想到會發現那麼多問題，包括產品的問題、銷售渠道的問題、士氣的問題、供應商的問題、資金的問題，所有這些該從哪個方面入手？我想無非是兩個辦法，一個是先攘外後安內，先把銷售量提高，回頭再整頓內部，一個是先安內後攘外，我選擇了後者。但我也不是單純為降低成本而裁員，而是後面的流程改革、產品改革、銷售渠道改革等要求必須這樣。雖然很多員工包括幹部曾跟我在一起共事15年以上，於情來説有所不忍，但為了留下來的實達人及實達電腦的生存，我是明知其不可而為之。好在我當時在實達電腦的根基比較深，大家不管你做錯做對都以最大的善意支持，這種東西我們也得改一改，但是當時確實是這麼過來的。

《財經時報》：重建後的實達會是什麼樣？

賈紅兵：我想首先它應該是盈利的，第二是有長遠規劃和執行能力，第三是有經營特色和相當的活力，不以規模為最後衡量標準。今年上半年之前我的目標是使公司達到三分的標準，成為一個簡單、高效、低成本、高速度和創新的公司。去年下半年我們還有很多地方做得不夠，帶了點粗獷色彩，我只給它打兩分。要達到三分到四分，可能還要兩年左右的時間。不過，實達最壞的時刻已經過去了。

從實達集團辭職後，身心疲憊的的賈紅兵終於對做一名任由資本擺佈的棋子——職業經理人失去了興趣，轉而成為上海易緯電腦公司的董事長兼總經理。他要從頭開始，從創始人和股東做起。在媒體上消失近一年之後，賈紅兵於上週攜極具價格競爭優勢的液晶一體式電腦（LCD+P4）從上海跑到北京進行發佈、推廣，很有叫板業界老大聯想的味道。

2001年6月，當賈紅兵臨危受命，出任剛被冠以ST帽子的實達集團總裁時，他沒有想到，4個月後實達出現了轉機，實現利潤1800多萬元，但他更沒有想到的是，就在實達就要告別而尚未告別“ST”之際，他卻像其前任胡鋼和葉龍一樣，迫於資本的壓力而辭職了，接替他的是大股東盛邦的代表蔡曉東——此時距他走馬上任總裁一職剛滿半年。

2001年年底，剛剛離開實達的賈紅兵並沒有想好作什麼，只是想換一個行業。“作產業實在太累了。當時我本來想去搞企業管理諮詢，但和北京幾家比較大的諮詢公司談好條件後，我又猶豫了，感覺做諮詢公司還是不太踏實，也沒有把握。後來有朋友和我講，如果你出來辦企業，方向由你定，他們來出資，我自己也可以投資一部分，於是就有了上海易緯電腦這個企業。”賈紅兵回憶説。

賈紅兵説，他之所以選擇上海作為“二次創業”之地，很大程度上是因為這裏“前瞻性非常好”，而且本地也沒有強勢品牌的電腦。這是一個機遇。在選擇產品的時候，賈紅兵考慮了很久。他本就做PC出身，到實達以後也做過網絡產品、終端產品，但新公司如果再做傳統的東西，花很大的力氣不説，也不一定就能成功。特別是做傳統PC，無非是兩個方法，一個是狠狠地打低價；一個就是採用特色的商業模式，像DELL一樣，有一些根本性質的改變，打大資金的廣告投入去建立品牌。但這兩種方式都很累，發展起來的機會也比較少。所以，經過一番甄選，賈紅兵選了兩個產品，一個是移動PC，另一個就是LCD+P4。

“儘管產品線很多，但我們的主打產品還是液晶一體式電腦。這個產品其實是在搶台式機的市場份額，成功的概率很大，因為它面臨的競爭對手不那麼強——起碼聯想、方正、同方、實達、TCL都沒有這個產品，另外資金的投入也少。”賈紅兵説。

易緯電腦的銷售模式基本上是直銷加扁平的渠道營銷。“我們目前的目標是月銷售10000台，但易緯會不斷向市場推出不同型號的一體式電腦，以及筆記本、手機等等。”賈紅兵透露道。“未來直銷和分銷的比例會控制在各佔50%，但目前我們還做不到，現在直銷只佔到25%，另外的75%還要依靠渠道銷售——我們在上海大約建立了100多家銷售門市。”

吸取在實達做單純職業經理人的教訓，在易緯，賈紅兵和他的團隊加起來，大約佔到易偉股份的30%左右。至於最大的股東是誰，他沒有透露。但他表示，他目前最主要的想法是先把這個公司辦好，然後拿去上市。

“易偉目前的股份相對分散一點，我們的資金背景是由國內外共同組成的，大約有4－5家，包括台灣的精英、力弘、光威、矽統、威盛等等，總投資額為3000萬元，當然還包括我個人的投資。我們目前不會找風險投資商，如果找，也會找IT產業的合作伙伴進行戰略投資。”賈説。

他感嘆，現在辦企業不像以前了，以前辦企業，可以不要分紅，將企業辦得越大越好，現在不同了——一個企業不要求大，但要求它健康發展，另外必須有利潤，給股東以回報，而不是做盲目的投資。他説，他們目前在上海已經有一個年產12萬台液晶一體式電腦的加工廠，能保證市場充足的貨源。

經過實達集團人事和股權更迭的洗禮之後，如今的賈紅兵決定將產業真正當作產業，而不是資本和權力的遊戲來經營。