資金鍊斷裂

所謂資金鍊是指維繫企業正常生產經營運轉所需要的基本循環資金鍊條。現金——資產——現金（增值）的循環，是企業經營的過程，企業要維持運轉，就必須保持這個循環良性的不斷運轉。

資金鍊，是一個企業的鮮血，幾乎所有的企業稍做大一點，就會違背企業經營效率這個根本，因此，如何保證資金鍊的連續性發展，可以説是企業經營的根本。

首先，要有安全，保證主鏈的資金充分寬餘之外，必須有相當的融資能力（包括利用政府、銀行等非常手段），在每個循環後要有增值，實企業經營的目的。其次，資金鍊的暢通也是企業的關鍵，在我國，由於種種原因，存貨和應收賬款上的阻力是特別的大，一方面降低企業的資金週轉率，另一方面，會大量出現腐敗現象。最後，由於企業的發展，經營者的頭腦容易出現發昏現象，片面看到企業大了就很成功，而相對來説，危機也隨之增大，特別是資金鍊的危害也日趨嚴重。

另外，值得注意的是當一個企業核心業務趨於成熟或者轉向其他領域，經營風險會下降，相應地，資金鍊為主的財務風險相應增大。

資金鍊，即企業的現金流量情況，簡單來説就是企業的自有資金能否滿足企業日常經營資金的需求。資金鍊是否瀕臨斷裂的危險，一般考慮企業的資產質量，即資產負債率、融資的能力、宏觀經濟的情況以及企業的發展是否符合國家的政策等。

每個企業在發展初期，資金鍊也會存在這樣那樣的問題，但與企業存在的其他問題相比較，在企業中呈現的關係不大，管理者沒有重視這個方面的問題；當企業發展到一定程度（江浙一帶一般以3億產值為分界線），問題就會暴露出來，一些資金鍊的斷裂導致企業失敗，表面看是問題的直接反映，其核心是企業缺乏管理財務風險和控制現金流的能力。

以前“腦黃金”的巨人集團史玉柱的失 敗，後來的德隆集團、三九集團倒閉，原因是驚人的相似：都是因為資金鍊斷裂，導致企業經營失敗。可見，在企業的經營中，由於資金鍊斷裂而導致失敗的佔了很大比例。

比如：有一家企業在短短几年內，產值從幾百萬上升到10個億，利潤從很低發展到近一個億，這時，這個企業的領導人就想到多元化的問題，一方面來分擔產品線的風險，另一方面促進企業的發展。上項目，一個不夠再加一個，4、5個項目一起上，為達到國內500強而奮鬥。到後來上馬一個死一個（當然各種原因很多，不能説這個管理者選擇錯誤），大量消耗了原有項目的週轉資金。從根本上來講，每個項目的資金關聯度是很低的，橫向佔有資金需要有相當水平的管理能力才能控制。這家企業的產值上了百億，但虧損達到幾個億，好在上市企業，錢不夠了，就上市去撈一把，繼續下一個努力。

又有一家企業，當家產品的產值達到十幾億，利潤就有幾個億，也是多元化，幹一個死一個，好在家底子厚，還留幾個不死半活的項目。從資金鍊來看，這家企業還不成問題，因為當家的產品利潤高，也有一定的家底，幾個億的虧損不會影響該企業的發展，也不會在資金鍊出現麻煩。但在激烈的市場競爭中，充滿了許多危險和不確定性因素，不能保證以後也能長期找到平衡。

還有一家據説進了全球500強的企業，搞了許多項目，有成功也有失敗，帳面上還有一些贏利；這家公司牛氣，反經濟之道而行，居然在美國建立製造工廠。有人説：“不虧損才怪，按正常的理論核算，那家企業早就破產了N次，負債都超過資本的好幾倍。”好在企業的領導人是國家的，採用非常的手段來處理資金鍊這個問題：1、將公司旗下的所有采購合成一個部門，以節省採購成本（也可以產生虛構利潤）；2、將所有產品銷售統一到部門，實現物流的成本降低（利用時差不正常獲利）；3、通過投資在將手中資產變現獲得流動資金之後，在國內不斷投資新的項目，而且增加了金融類公司的比例。（大大高估商譽部分的資產）4、通過海外的IPO，找到更大的融資源來補充資金鍊的缺口。再則，如果上敍的還沒有解決的話，動用政府繼續貸款解決資金鍊的問題。