財務信息化

直到 1990年4月12日，美國Gartner公司在《ERP：下一代MRPII的遠景設想》中首次提出“ERP”，這種面向企業流程的信息化資源管理方案立刻引起了財務經理和財務教授們的極大興趣，許多跨國公司CEO趨之若鶩地上馬ERP項目，這徹底引爆了信息技術轟炸傳統財務管理模式的重量級炸彈，並使得財務信息化一躍登入企業財務管理的最高殿堂。在信息革命和全球經濟一體化的隆隆炮火中，SAP、甲骨文、Sage等銷售額數十億美元級的“信息巨擘”在全球財務信息化版圖上翻雲覆雨。

在中國，財務信息化也經歷了相似的發展歷程。從1979年長春第一汽車製造廠車間裏的會計電算化試點到如今單行業突破34億元的龐大ERP市場，20年內中國財務信息化經歷了飆進式突擊。據有關機構預計，2009年中國ERP市場規模將達到67億元，並將歷史性地突破2%的全球市場份額。時勢造英雄，飆進式的市場也孕育了增速驚人的財務信息化廠商，用友、金蝶、浪潮、神州數碼等本土企業也藉着信息化的東風而風生水起、盆滿缽滿，甚至敢與SAP、甲骨文等國際寡頭分庭抗禮、不落下風。據統計，2004年國產ERP軟件已經佔據全國80%的市場份額。

中國式“集造”

雖然中國財務信息化增速驚人，但目前我國財務信息化的發展還處於“集造”階段，即財務集中和流程再造。具體包括：通過財務集中來尋求對企業的全面財務控制，利用再造來引發新一輪的企業結構革命，中國式“集造”已成為當前國內財務信息化最深的烙印。誠然，在信息化初期，“集造”的烙印有助於目標企業短時間內統一認識，明確各部門任務職能，迅速推動項目進展;但隨着企業對信息化認知的不斷加深，以及市場需求端的層級提升，中國式“集造”體現更多的卻是信息化市場的“急躁”心態。

一是市場急功近利。由於市場基礎薄弱，大多數企業缺乏對財務信息化精髓——資源管理的理解，仍停留在急功近利“上項目”的階段。在很多企業特別是國有企業中，實施ERP項目甚至被當作企業領導的政績考核，這種急功近利的心態昭然若揭;二是同質化嚴重。在中國式 “集造”的大旗下，企業財務信息化項目被人為割裂成財務集中和流程再造兩個孤立部分，幾乎所有廠商提供的信息化服務都是如此，毫無差異化可言，這對於中國財務信息化的縱深發展非常不利;三是惡性競爭。這是產品同質化的後遺症，把本應集中在產品層面的競爭無限擴展到價格和營銷領域，“低價陷阱”、互相拆台等低劣競爭手段屢見不鮮，給市場前景蒙上陰影。

同一個夢想

財務信息化之路並非一片坦途，就連美國這樣的信息化霸主也曾在21世紀初的網絡泡沫風暴中蹣跚難行;中國的財務信息化才剛剛上路，偶爾的跌跌撞撞更屬正常。大亂之後方有大治，經歷“集造”洗禮後的中國財務信息化市場已經呈現分層細分的向好趨勢，而在轟轟烈烈的兼併重組後，信息化廠商也已基本整合就緒，蓄勢待發。

伴隨着中國經濟的強勢發展，企業對管理效率的要求空前提高，高效、領先、穩定的信息化系統已經成為企業、廠商、政府、學界等社會各界的同一個夢想。當前，雖然信息夢想日漸清晰，但仍有三點需努力：一是市場培育。“不上ERP等死、上ERP找死”已成為經典，在國內市場廣泛流傳。市場對財務信息化的困惑和誤區凸顯紙上，這些來自市場的疑惑是任何行業的天敵，亟待解決，而市場培育無疑是應時之道;二是差異化競爭。俗語有言“眾口難調”，財務信息化市場也是如此。沒有任何一家廠商能夠提供對每個企業都好的信息化方案，必須集中資源實施差異化競爭。比如：主攻高端，或者盤踞中端，或者針對中小企業;三是行業聯盟。需要建立由政府主導的行業聯盟監督機制，並以法律形式進行保障，從而避免財務信息化行業重蹈彩電、會計師行業惡性競爭的覆轍。

最後，套用華生所言，站在財務信息化攻堅戰硝煙瀰漫的陣地上，展望中國企業財務魅力無限和更加美好的傳奇夢想，我們顯然已經不再需要用悲壯和哲理來鼓舞士氣，而是更加需要登高望遠的眼光和腳踏實地的信息化建設。

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