行業內的戰略羣體分析矩陣

波特對於戰略羣體進行了細緻而有效地劃分，他認為可以通過以下組合進行戰略羣體的劃分:

產品（或服務）的差異化程度；

各地區交叉的程度；

細分市場的數目；

所使用的分銷渠道

品牌的數量；

營銷的力度（如廣告覆蓋面，銷售人員數目等）；

縱向一體化的程度；

產品的服務質量；

技術領先程度（是技術領先者而不是技術跟隨者）；

研究開發能力（生產過程或產品的革新程度）；

成本定位（為降低成本所做的投資大小等）；

能力的利用率；

價格水平；

裝備水平；

所有者結構；

與政府、金融界等外部利益相關者的關係；

組織的規模。

為清楚地識別不同的戰略羣體，通常在上述特徵中選擇兩項有代表性的特徵，繪製二維的座標圖，按選定的兩個特徵把行業內的企業列在這個座標圖內。把大致相同戰略空間的企業歸為同一個戰略羣體。最後給每個戰略羣體畫一個圓，使其半徑與各個戰略羣體佔整個行業銷售收入的份額成正比。這樣就得到了一張戰略羣體分析圖。例如，選取“研究開發能力”與“組織規模”兩項特徵，得到如圖1所示的戰略羣體分析圖

在進行戰略羣體分析時，應注意變量的選取應遵循以下的方法：

（1）選取的兩個變量，不能具有強相關性；

（2）變量應當能夠體現各企業之間所定位的競爭目的之間有較大差異；

（3）可以採取多選取變量的方式，從多個角度繪製戰略羣體分析圖，從不同角度反映行業中的競爭者地位的相互關係。

戰略羣體分析多用於對行業進行分析，可以幫助企業確定環境的機會和威脅。一般而言，只有在同一個戰略羣體中的企業是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個羣體的企業，而在圖上相距很遠的兩個企業幾乎沒有多少競爭。

對於每一種競爭力量而言，不同戰略羣體處境不同，即各個戰略羣體之間往往存在利潤上的差異。因為各個戰略羣體內部的競爭程度不同，各個羣體所服務的主要客户羣的增長率不同。驅動因素和競爭力量對各個羣體並不相同。

如果企業發現另一個戰略羣體的競爭形式更有利，就存在由一個羣體向另一個羣體轉移的可能和機會。但這種機會都存在較大的機會成本，主要原因是在羣體之間的轉移存在轉移壁壘。轉移壁壘是限制企業在一個行業內的不同羣體之間轉移的因素。這些因素包括進入障礙和退出障礙。專業壁壘的高低可以用於評估一個特定羣體的企業受到其他羣體企業進入威脅的大小。如果轉移壁壘較低，其他羣體企業的進入威脅就較大，這在很大程度上限制了企業的價格和利潤；如果進入壁壘高，進入威脅就小，在這個受保護的羣體中的企業就有機會提高價格，獲得更多利潤。

一、華能公司發展核電的背景

(一)國家的政策導向

縱觀世界電力工業發展及電力能源結構構成，核電是經濟比較發達國家電力供應的主力能源，核電、水電、火電已構成當今世界電力供應三大支柱。目前，核電提供了全世界16%～17%的電力，而我國核電提供的電力僅佔L7%的比例，遠遠低於西方發達國家的水平。2004年國務院作出了加快核電建設的決定，黨的十六屆五中全會通過的《中共中央關於制定國民經濟和社會發展第十一個五年規劃的建議》明確提出“積極發展核電”。

根據我國對電力的需求，2006年3月22日國務院審議並原則通過國家發改委制定的《核電中長期發展規劃(2005-2020年)》：到2020年，中國核電裝機將佔電力總裝機容量(約10億千瓦)的4%，達4000萬千瓦。即：從2006年起，中國每年將至少批准建設兩個百萬千瓦級核電機組，最終再建成20座核電站。

規劃的出台，為我國核電的發展描繪了光輝的前景，對實現規劃目標提出了明確的措施和路線。

對中國龐大的核電市場，國際、國內各大電力相關集團都積極相應，都想分享這一利潤豐厚的大蛋糕。

(二)延續多年的核壟斷已經打破

我國的核行業起源於軍事用途，形成了完整的核軍工體系。首次提出原子能發電的構想是1958年，由於種種原因未能真正起步。在周總理的倡導下，1970年立項要在上海建設核電，當年被命名為“728工程”的秦山核電站，1985年澆灌第一罐混凝土，歷時81個月，於1991年12月15日建成併網發電，實現了祖國大陸核電“零的突破”。當年的大亞灣核電最初由電力部建設，後劃歸核行業。

可見中國核電到底是歸屬核行業還是電力行業一直爭論不休。

從國際上法、德、英、美國等絕大多數國家，不管是火電、水電和核電，其最終屬性都是電，都由不同的電力公司經營。而中國的核電只許中核集團、廣核集團作為投資主體，不許其它電力公司經營；核電在我國總髮電量的比例只有1．6%，2006年之前的我國的電力規劃中一直沒有核電部分，這是多年來我國核電發展不起來的重要原因。在核電項目的經營管理體制上實行多元化一直是國內電力行業的呼聲。今後要開放核電，國內有條件和能力的電力公司都可以經營，這樣火、水和核電可以相互調節，以保證核電帶基本負荷發電，充分發揮核電的優越性；中核集團系統在經營核電的同時，也可以投資、建造、經營水電和火電。

以實行與國際接軌的綜合性電力公司。中國期望核電進入快速發展的軌道，完成既定的發展目標就必須實行投資多元化。。

2005年11月，國家能源領導小組會議正式批准中電投集團可以作為投資主體，控股建設核電項目。2006年12月，中電投控股的山東海陽核電項目獲得批准，作為引進第三代核電技術的自主化依託項目。至此，中國核電雙寡頭壟斷的堅冰被打破。

(三)電源結構調整的需要

巨大的能源需求和環境惡化的雙重壓力讓全世界在一夜之間抓住了核電這棵“救命稻草””。華能集團也不例外，目前華能集團的火電機組佔了總裝機容量的94%，發電結構上基本是燃煤機組，對煤的依賴程度比較高。火電廠煤的壓力很大，除飽受煤炭漲價之苦外，還受到運力限制，此外，火電廠還面臨着環境壓力的問題。華能正在逐步調整發電結構，而從發電技術上來看，核電是一種可替代的選擇。事實上，五大發電集團眼下都面臨着調整電源結構的壓力和要求。

2004年以來幾大發電集團都開始着手調整能源結構，在發展水電、風力電廠上都做了一定的努力，最有前景的發展方向是核電。

(四)華能集團核電的發展歷程和現狀

作為一個電力能源領域的領跑集團，有責任擔負起落實國家方針政策、改善能源結構、發展清潔能源、掌握先進能源技術的責任。

2004年3月，中國華能集團公司、中國核工業建設集團公司和清華大學簽訂了意向書，同意共同建造高温氣冷堆核電示範工程，成立了高温氣冷堆核電示範工程籌備組，華能核電發展工作正式啓動。同年投資5%參股山東海陽核電的建設。

2005年11月，華能集團公司組建了華能核電開發有限公司，負責華能核電項目的開發和建設。兩年多來，通過三方的合作．華能核電開發有限公司初步選定了山東榮成廠址，並通過國家評審，且高温氣冷堆核電示範項目被列入國家中長期重大科技專項。

2006年12月，華能集團、中核建設集團、清華大學正式簽署華能山東石島灣核電有限公司出資協議，其中華能股比為47．5%，中核建32．5%、清華大學%，2007年1月公司完成註冊。

截至2006年年底，高温氣冷堆核電項目初步可行性研究報告尚未經過國家審批，百萬千瓦級大核電工作初步可行性研究剛剛開始。歷時近三年，核電工作進展緩慢。

二、戰略羣體的分析

1.核電行業羣體的劃分核電行業根據現階段的形式，可大致劃分為兩個羣體：行業的現有競爭者、積極進入者。

(一)現有競爭者包括：中國核工業集團、中廣核集團、中電投集團。三家集團現有的和在建的核電份額分別為：中核總830萬千瓦，中廣核630萬千瓦，中電投290萬千瓦。

中核總核電份額最高，由原來的核工業部轉變而來，掌握中國核領域各類資源，包括鈾礦、冶煉、燃料、設計、運營、後處理等完整的核工業領域。目前運營秦山一期、二期、三期、江蘇田灣等核電項目。

廣東核電集團成立自大亞灣核電項目，具備核電運營、建造管理的豐富經驗。公司管理模式和國際接軌，具有較強的公司管理能力，業績優秀。

中電投集團因繼承了原國家電力公司的主要核電資產而具有明顯優勢。目前，遼寧紅沿河核電該集團控股45%，其自主建設的山東海陽核電已獲國家批准，取得了核電運營資質。

(二)積極進入者：包括華能集團、大唐集團、華電集團、國電集團、部分地方政府。國電集團動作緩慢，尚沒有可供利用的資源；地方政府由於其管理能力等各方面原因，不具備進入核電的條件。真正的核電進入者應該是華能集團、大唐集團、華電集團。這三家集團主營業務、發展戰略基本一致。

2.行業羣體聞的競爭核電行業現有競爭者間核電戰略基本相同，能力上中核集團、廣核集團較強，中電投通過遼寧紅沿河項目向廣核集團學習核電管理經驗，能力會盡快提高。

這三者之間的競爭主要是關鍵成功因素方面的競爭：廠址資源。

行業現有競爭者已經給積極進入者通過資質管理設置了較高的競爭壁壘，即必須滿足《核電控股企業資質暫行辦法》。迫使積極進入者必須同現有競爭者進行合作。

受到負面影響的戰略羣體中的公司可能會盡力向條件更有利的羣體移動：這種移動的難度取決於目標戰略羣體的進入壁壘“。由於受到資質限制的負面影響，積極進入者通過出讓廠址資源、請現有競爭者控股等方式，向現有競爭者靠近。大唐集團與廣核集團合作的福建寧德2×1000MW核電站，準備工作取得了實質性進展，為取得壓水堆建設業主資格創造了有利條件，並具備了進一步發展的實力。華電集團與中核集團共同出資組建福建福清核電有限公司，目前場地平整及進場道路已經開工，即將獲得國家批准。

一、科龍公司的背景

廣東科龍電器股份有限公司(以下簡稱科龍公司)位於廣東順德，始創於1984年，是中國最早生產冰箱的企業之一。公司擁有“科龍”、“容聲”、“華寶”和“康拜恩”四大知名品牌，其中“科龍”“容聲”是中國馳名商標;“科龍空調”和“容聲冰箱”還雙雙獲選中國名牌產品稱號。公司目前主營冰箱、空調、冷櫃和小家電等四大類產品，是國內規模最大的製冷家電企業。

科龍公司於士996年發行H股在香港上市，1999年又成功發行A股在深圳上市。2001年底通過法人股股權轉讓的方式，科龍公司成功引入了具有高科技和國際化背景的“格林柯爾”作為其第一大股東。

民營化重組和戰略整頓後的科龍，把“以科技為先導，為顧客創造價值”作為企業發展理念，確立了“做世界主流家電製造商”的宏偉戰略目標。20年來，科龍公司以創世界名牌為己任，依靠科技進步和管理創新，使企業得到了快速的發展。今天，科龍己經成為中國家電業的巨頭，在中國民族工業中扮演着重要角色。

1.在產品方面

公司擁有“科龍”、“容聲”和“華寶”三大知名品牌，其中“科龍”和“容聲”是中國馳名商標；“科龍空調”、“容聲冰箱”還雙雙獲選中國名牌產品稱號。據評估，科龍、容聲的品牌價值近150億元。

2.超大規模

科龍這幾年通過整合產能，具有了超大規模優勢，其產能可以比肩世界巨型企業。科龍、容聲兩個品牌的冰箱產能現在已達到400萬台以上，空調產能達到350萬台。科龍的冰箱產銷量，十幾年來連續九年位居全國第一。

3..財務狀況

科龍公司經過十幾年的發展，取得過傑出的成績。然而，從1999年開始，經營業績開始下滑，其財務狀況開始惡化。具體如下：2001年4月30日，科龍公司的業績為：2000年虧損678億元，淨資產收益率為一1649，每股虧損為068元。2002年4月25巴科龍公佈經過審核後的年報：2001年虧損15．5557億元，每股虧損1．57元。虧損金額累計超過20億元，達到了24億元，另外政府還佔用了9億元。科龍公司戴上了“ST帽”，陷入了困境，面臨被摘牌的危險。

二、戰略羣體分析

產業分析的一個重要方面就是確定產業內所有主要競爭對手的戰略諸方面的特徵。邁克爾．波特用戰略羣體的劃分來研究這些特徵。產業內的一個戰略羣體就是在某一產業中，在某一戰略方面採用相同或相似戰略的各公司組成的集團。一般而言，一個產業中僅有幾個不同的戰略羣體，他們採用特徵完全不同的戰略。

根據中國製冷業的現狀，選取兩項變量來識別戰略羣體的特徵：使用營銷力度和市場覆蓋率

A類，具有跨國著名品牌，在全世界範圍類內進行跨國經營的跨國公司（市場的領導者）。如：西門子、LG和伊萊克斯等。

B類，具有國內較強品牌，較高營銷能力和市場份額較大的公司。

如海爾、格力、美的、科龍和格蘭仕。

C類，專門經營地區品牌的國內公司，其營銷和組織能力一般。

如，小天鵝、美菱和新飛。

D類，知名度較低，競爭力弱，屬國內較小品牌。它們主要致力於低成本產品，是市場的跟隨者。

根據以上分析，繪出21世紀初中國製冷業的戰略羣體圖。（如圖4、圖5戰略羣體分析）

戰略羣體分析圖

分析説明：對於B內類企業來講，是如何保持自己的競爭地位和市場佔用率，積蓄力量，提高企業競爭能力，獲得高額利潤，來與A類企業抗衡。對A類企業（洋品牌）來講，因為有品牌優勢和較強的營銷力度，要進入B類企業區域是很容易的事，但A類企業的戰略目標是走高瑞，獲取高額利潤。它面臨的主要問題是如何提高本主化，降低成本。C類企業的發展方向是如何提升自己，向A類企業區域靠攏，但面臨競爭激烈，受A類企業打壓，很容易被迫滑向D類企業或退出市場。對D類企業而言，就是如何生存的問題，可以選擇的戰略是橫向聯盟或與其他A類、B類或C類企業聯盟，或退出行業。