薪酬體系管理

1．薪酬體系管理的基本過程 ^[1] 

(1)制定付酬原則與策略

這是企業文化內容的一部分，是以後備環節的前提，對各環節起着重要的指導作用。它包括對員工本性的認識，對員工總體價值的評價，對管理骨幹及高級專門人才作用的估計等這類核心價值觀，以及由此衍生的有關工資分配的政策與策略，如工資差距的大小、差距標準，工資、獎勵與福利費用的分配比例等。

(2)崗位設計與分析

這是薪酬體系建立的依據，這一活動將產生企業組織結構系統圖及其中所有崗位的説明與規範等文件。科學的崗位設計可以除去多餘的崗位、交疊重複的崗位，從而節省勞動力，提高勞動效率，免除給付不必要的薪酬；而崗位分析是公司人力資源管理的基礎，也是薪酬管理的重要依據，根據崗位分析所標明的工作內容、責任大小、層級關係而確定其基本薪酬和崗位薪酬。

(3)崗位評價

這是保證內在公平的關鍵，要以必要的精確度、具體的金額來表示每一崗位對該公司的相對價值。這個價值反映了企業對該崗位佔有者的要求。崗位工作的完成難度越大，對企業的貢獻也越大，對企業的重要性也越高，從而它的相對價值就越大。需要指出的是，這些用來表示崗位相對價值的金額，並不就是該崗位佔有者真正的薪酬額。

(4)薪酬結構設計

經過崗位評價，無論採用哪種方法，總可得到表明每一崗位對該公司相對價值的順序、等級、分數或象徵性的金額。將企業所有崗位的薪酬都按同一的貢獻原則定薪，便保證了企業薪酬體系的內在公平性。但找出了這種理論上的價值後，還必須據此能轉換成實際的薪酬值，才具有實用價值，這就需要進行薪酬結構設計。所謂薪酬結構是指企業的組織結構中備崗位的相對價值與對應的實際薪酬間的關係。

(5)薪酬狀況調查及分析

這一步驟應與前一步驟同時進行，甚至可以安排在考慮外在公平性而對薪酬結構進行調整之前。這項活動主要應研究兩個問題：即要調整些什麼和怎樣去收集數據。調查的內容首先是本地區、本行業，尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行業或本地區其他企業的工資水平來調整、制定本企業對應崗位的工資，以保證企業薪酬體系的外在公平性。

(6)薪酬分級與定薪

在崗位評價後，根據確定的薪酬結構，將各種類型的崗位薪酬歸併成若干級別，形成一個薪酬等級(職級)體系。通過這一步驟，就可以確立企業每一崗位具體的薪酬範圍。

(7)薪酬體系的運行控制與調整

企業薪酬體系一經建立，如何投入正常運作並對其實行有效的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當複雜的問題，也是一項長期的工作。

2．薪酬體系的調整

企業雖然確定了薪酬體系，但並不表示薪酬體系是固定不變的，隨着環境的變化，薪酬體系也需要做出必要的調整。

(1)獎勵性調整

獎勵性調整是為了獎勵員工做出的優良工作績效，鼓勵員工繼續努力，再接再厲，更上一層樓，也就是論功行賞。獎勵性調整又叫做功勞性調整。

(2)生活指數調整

為了補償員工因通貨膨脹而導致的實際收入無形減少的損失，使員工生活水平不致日漸降低，企業應根據物價指數狀況對薪酬體系進行調整。生活指數調整常用的方式有兩類：一類是等比調整，即所有員工都在原有薪酬基礎上調升同～百分比；另一類是等額調整，即全體員工不論原有薪酬高低，一律給予等幅的調升。

(3)效益調整

當企業效益好、盈利增加時，對全員進行普遍加薪，但以浮動式、非永久性為佳；當企業效益下滑時，全員性的薪酬下調也應成為當然。但需注意的是薪酬調整往往具有“不可逆性”。

(4)工齡調整

薪酬的增加意味着工作經驗的積累與豐富，代表着能力或績效潛能的提高，也就是薪酬具有按績效與貢獻分配的性質。因此，薪酬調整最好不要實行人人等額逐年遞增的辦法，而應將工齡與考核結果結合起來，確定不同員工工齡薪酬調整的幅度。

(5)特殊調整

企業根據內外環境及特殊目的而對某類員工進行的薪酬調整。如實行年薪制的企業，每年年末應對下一年度經營者的年薪重新審定和調整；企業應根據市場因素適時調整企業內不可替代人員的薪酬，以留住人才。

對於職業經理人薪酬體系的效果分析可以考慮以下幾方面的因素： ^[2] 

(1)管理支持。任何一個項目的實施都是單獨完成的，它需要在企業多方面力量的共同支持下才能順利執行。職業經理人薪酬體系的設計也一樣，在企業的管理支持上主要包括：設立專門負責職業經理人薪酬管理的委員會；適時更新薪酬調查數據；企業與每一位職業經理人定期進行溝通，聽取他們對薪酬的意見；定期對職業經理人薪酬制度進行效果分析，並進行合適的修訂。這裏的管理支持涉及薪酬體系設計的程序公正、參與、溝通協調和外部公平等。

(2)制度明確。經過科學設計的薪酬體系要形成制度化的結果。制度是保證薪酬體系實施的重要依據，它是一種規則，使工作能夠做到有憑有據。在考察職業經理人薪酬體系效果時，需要明確的規則一般包括：有明確的薪酬量化或非量化的標準；薪酬提升和獎金髮放時要依據科學的績效考核體系；職業經理人自身能夠清楚自己薪酬水平、薪酬結構以及績效獎金是如何計算出來的；要具有長期的薪酬計劃，也就是薪酬戰略要適合企業發展目標和職業經理人自身發展規劃。

(3)能力薪酬。能力薪酬是對職業經理人能力的一種報酬，它依據的不是績效水平的高低，而是根據職業經理人職位評價的結果來確定。企業為能力付酬主要從以下幾個方面看：引入職務薪酬或職能薪酬；進行職能分析或職務評價；設定各職務的最高任職年數；同一職務內的薪酬提升無最高限額；通過技能測驗、資格考試、考核制度來決定薪酬的職級；設置職務評價委員會。能力薪酬更關注的是這種能力對企業的長期價值作用，而不是短期內是否能產生績效。能力薪酬對於那些擁有專門技能的但職位不是很高的職業經理人是一種分配公平的體現，對他們的激勵效果較佳。

(4)激勵效果。薪酬的本質是對勞動力價值的補償，而勞動力價值的表現在於多個方面，包括人力資本的積累、個人績效以及與之匹配的企業績效，還包括個人對自身價值的評估，因此，薪酬分配的公平不但包括外部公平還包括內部公平，職業經理人自身所感知的公平。薪酬的滿意度體現的就是一種公平感知，直接關係到薪酬的激勵效果、職業經理人努力程度和個人績效水平。為了提高職業經理人薪酬激勵效果，企業必須做到：定期進行薪酬制度的滿意度調查以及薪酬多少的滿意度調查；設定個人能力薪酬和團體能力薪酬；根據目標生產量、利潤額確定業績薪酬或獎金；設立以獎勵為目的的全勤津貼；獎金採取利潤分配或業績獎勵的方式。