蓋子法則

蓋子法則：鍋裏的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定了一個人的辦事效力。換句話説：領導力是蓋子，辦事能力是水。水永遠不可能高於蓋子。

領導者的領導力水平高，那麼辦事能力也很高；領導力水平低，那麼辦事能力也很低。領導者的影響力大，就越能提升辦事能力。

提出：麥克斯韋爾在《領導力21法則》提出

分析：一個人的領導力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發揮的潛力也就越大。舉例來説，如果你的領導力分值是8，那麼你的辦事效力永遠也不可能大於7。不管怎樣，你的領導力往往決定了你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。 ^[1] 

當麥當勞品牌在全美建立時，很多人都想加盟，給迪克和莫里斯兄弟倆寫信、打電話，希望加盟麥當勞品牌。兄弟二人也想通過特許經營的模式將麥當勞推廣到更廣闊的地方去，擴大自己的規模，這樣不用自己經營就可以收錢，坐收漁翁之力。1952年，他們付諸行動，結果以失敗告終。

原因很簡單，他們並不具備讓一家更大的企業有效運營所需的領導能力。迪克和莫里斯在經營單體餐館方面很有一套，他們懂得如何經營，如何讓自己的系統高效運轉，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經理人，但卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子，限制了他們去成就更大的事業和成為更優秀的企業家。迪克和莫里斯已經站在了成功的巔峯，但同時也一頭撞上了自己事業的天花板，在“蓋子法則”的約束下，他們再也無法取得新的突破。

1954年，麥當勞兄弟倆開始與一個名叫克拉克的人合作。克拉克是個領導人才，此前一直在經營自己創辦的一家銷售奶昔攪拌機的小公司。他此前就知道麥當勞，因為這家餐館是他的最佳顧客之一。親自造訪過這家餐館後，克拉克馬上就看到了它所藴含的巨大潛力。克拉克很快就跟迪克和莫里斯簽訂了一份協議，1955年，他成立了麥當勞系統公司（後來改名為麥當勞公司）。

最初的幾年裏，克拉克做出了巨大的犧牲。儘管已經50多歲了，但他還像30年前創業時那樣長時間工作。他甚至變賣了很多的家當，放棄了自己在鄉村俱樂部的會員資格，後來他曾回憶説憑那張會員卡他能多打十杆高爾夫球呢。在為麥當勞工作的頭八年裏，他沒有拿過任何薪水。不僅如此，為了支付團隊裏幾個核心領導者的薪水，他還以個人的名義向銀行貸款，甚至拿自己的人壽保險作抵押。他的犧牲精神和領導才能最終獲得了回報，1961年，克拉克以270萬美元的代價從迪克和莫里斯手中買下了麥當勞的全部所有權，隨後不斷推動公司向前發展，並最終把麥當勞變成了一家不僅遍佈全美而且遍佈全球的大型企業。很顯然，無論是在生活中還是在領導力方面，克拉克的“蓋子”所處的位置都要比麥當勞兄弟高出許多。

領導力就像是一個蓋子，它決定了一個人和一個組織的辦事效力。如果一個人有很強的領導力，那麼這個組織的蓋子所處的位置就很高，組織的辦事效力當然也就很高。反之，這個組織的辦事效力就會非常有限。正因如此，當一個組織陷入困境遭遇困難時，就會很自然地想到要去尋找一個新的領導人。同樣的道理，當一個國家遇到危機時，就會選舉一個新的總統；當一家公司出現虧損時，就會聘用一個新的首席執行官；當一座教堂深陷困境時，就會尋找一位新的牧師；當一支球隊屢戰屢敗時，就要換一個新的主教練。 ^[1] 

領導力是每個人必須掌握的技能。想要在工作中提高工作效率，想要提升自己的影響力，想要成就更大是事業，必須掌握領導力。任何偉大的事業都不是一個人完成的，而是核心領導人帶領着龐大的團隊去創造的，只有足夠強大的領導力才能把團隊帶的起來，事業才能有效的推進。

想要使用蓋子法則，首先要全面的認清自己。認識自己是改變自己的第一步。

1、列出自己希望達成的主要目標。這些目標儘量聚焦於遠期，至少是一年以上的主要目標，最少列出5條，然後分析，哪些目標是需要別人支持和配合的。思考自己如何在實現目標的活動中提高自己領導力。

2、對自己的領導力做一次測評。對領導力不強的地方進行針對性的學習和實踐。

3、讓身邊的親戚、朋友對自己的領導力進行評價。選擇評價人時儘可能不同的層面，領導、同時、父母、兄弟姐妹、孩子等不同的角色。可以對以下能力進行評價：溝通能力、分析能力、戰略制定能力、創新能力、實際業績等。

完成以上動作以後，就可以看得出自己在不同人羣眼中是否具備領導力、領導力的強弱，分析領導力不足的原因，並與他們進行溝通，探討提升的建議和方法。經過一段時間的這針對性實之後再來找評價人談談感受，領導力是否有提升。如此，進行發現問題—分析問題—實踐整改—覆盤對比的循環，領導力將會有明顯的提升。