自行車模型

MOTOROLA的執行副總裁Fred Tucker，給全體MOTOROLA人寫了一封信，在信中，他迫切地希望給每一

MOTOROLA人，把這一標杆當成對自己的“提醒”，提醒自己對MOTOROLA卓越業績的承諾

在MOTOROLA，這一套標杆體系被形象地比喻成自行車：

顧客/市場是前輪。

領導力、戰略規劃是車把，代表着為企業確定方向。

人力資源是後輪，代表着為企業提供前進的動力。

信息與分析是車架，將前輪和後輪連在一起。

流程管理是行車路線，

業績是目標。

在自行車向着目標前行的過程中，對行為的管理就是流程管理。

在世界級企業的運營水平中，七大系統分別領導力系統、戰略規劃系統、顧客和市場系統、信息系統、人力資源系統、流程管理系統和運營業績系統 ^[1] 

在這個模型（框架）下，七大系統其實是按兩大部分劃分的。第一部分是運營方式，即領導力、戰略規劃、顧客和市場、信息與分析、人力資源、流程管理；

第二部分是運營成果，即運營業績系統。這部分指標時刻提醒我們，商業運營的目的是要好的業績，而好的業績不僅包括好的財務業績，還包括股東回報與員工滿意度。 ^[1] 

自行車模型在流程管理中的應用 ^[1] 

在自行車向着目標前行的過程中，對行為的管理就是所謂流程管理。流程管理之所以重要，是因為職能本身（儘管企業也不可缺少這些職能，如人力資源，如戰略規劃）並不為顧客創造價值，而對職能（任務）的關注會使企業業績成為“部門利益”的犧牲品，當員工以“那是（不是）我的工作”來對待出現的問題時，顧客的價值就成了“職能分工”的犧牲品，流程管理就是針對這種弊病而提出的，目的在於使企業所有行為的起點與歸宿都基於為顧客創造價值而不是部門（職能）利益。這樣，整個流程的運行效率就會更高，也能夠有效地為顧客創造更多的價值。在世界級優秀企業中，幾乎每個企業都要確定一套核心流程開展“流程再造”。

例如，1999年摩托羅拉確定的流程優化項目包括：(1)戰略規劃和發展；(2)市場/產品系列規劃；(3)供應鏈；(4)綜合產品和交貨支持。

例如，IBM關注的流程主要集中在三個方面：(1)對市場與顧客的理解與管理。其中顧客管理主要包括顧客需求的確定，顧客價值的評估，消費趨勢的監測；(2)供應鏈管理與訂單管理。對製造系統，其流程是計劃一轉化一推出一管理，而對服務型企業，其流程是計劃——開發——推出——保證；(3)設計產品與服務。

流程優化或改造的另一個趨勢是IT化，ERP系統就是目前流程管理中最重要的成果之一．比如IBM就已經將流程管理部門與IT部門合而為一。 ^[1] 

自行車模型是大多數世界級企業最為普遍接受的一種標準運營模式。這一系統發生作用的觀點來説，瞭解顧客需要和需求是投入，在此基礎上，公司決定總體戰略，並通過領導力確定公司方向，界定使命、價值準則、產品或服務，確定業績的衡量指標並且確定改進目標。一旦制定了措施和計劃，公司為其人員（人力資源）、顧客（顧客滿意度和關係）及主要工作過程（流程管理）設計制度和過程。所有這些制度都應產生諸如銷售額、利潤及優質產品和服務等內部成果，以及諸如顧客滿意或市場份額等外部結果(經營成果)。 ^[1]