職位族

職位族提供了一個人力資源管理的技術平台，在這個平台之上，企業可以搭建基於不同職位族的招聘調配、培訓開發、薪酬管理、績效考核等人力資源管理體系，而且通過職位族對員工進行分族、分類管理，可以構建立體的、面向市場的人力資源管理開發體系。

職位族

根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一族的職位。職位族的劃分常常建立在職位分類的基礎上。例如：管理職位族、生產職位族、營銷職位族等。

職位族層級的定義

職位族層級是指同一職位族中所有職位或角色的排序。

職位族層級的劃分要素

職位族層級的劃分既要考慮現有的人力資源狀況，又要考慮未來組織發展的需求：職位族層級的劃分還要充分考慮員工的職業發展，為員工留出足夠的發展空間。

職位族層級的劃分依據

劃分職位族的層級主要依據如下方面：工作性質；職位的職責範圍；應付責任的複雜程度；職位的關鍵績效指標；任職素質要求；職位現狀和未來需要等。

職位族劃分首要原則就是戰略導向原則，職位族的劃分必須要體現戰略對企業核心能力的需求。企業資源的有限性決定了企業能力的建設必須要有選擇性。企業要選擇滿足企業戰略要求的核心能力進行建設。企業的核心能力不僅僅來自企業獨特的經營運作方式，它還來自於員工所必須具備的核心技能與專長。職位族是一組具有相似任職能力的職位集合。從這個意義上來説，不同的職位族與企業的不同能力之間存在着對應關係。因此，在進行職位族劃分之前必須明確企業戰略對核心能力的要求。

進行職位族劃分必須遵循：與工作緊密結合原則、統一分類標準原則、區分度明顯原則、垂直上升和橫向流動雙向發展原則、適應公司發展要求原則和突出重點領域原則。

所謂與工作緊密結合，一方面是指職位族劃分應當從企業戰略目標出發，分析實現目標要具備的功能以及完成功能要具有的能力，另一方面指的是在進行職位族等級劃分的時候要考慮組織體系中的不同職位在職位族中的層次和位置。

統一分類指的是企業在進行職位族劃分必須以企業戰略目標為源頭，統一分類標準，職位族的劃分是企業層面的工作，而不是企業各部門根據自己的職能定位簡單的將現有職位歸類。企業的不同職位族之間要有明顯的區分度，一方面不同的職位族的工作性質不同，比如銷售和生產。

另一方面，不同的職位族所要求的任職能力要有明顯不同。同時職位族內部的各層次也要有明顯的區分度，這就是區分度明顯原則所要求的。

垂直上升和橫向交流雙向發展原則是指進行職位族劃分的時候不僅要考慮族與族之間的區分度，同時要考慮族與族之間的橫向聯繫，為員工跨族發展奠定基礎，為員工職業發展提供更為廣闊的空間。

適應公司發展要求原則和突出重點領域原則的內涵與戰略導向原則是一致的。只有遵循一定的原則，職位族劃分才有依據，才能得到理想的結果。

第一步：企業核心能力的確認與價值鏈分析對企業戰略目標進行分析，得出企業應該具備的核心能力是什麼，再由核心能力推導出與之相應的核心人才以及這些應該具備的核心技能與專長是什麼，隨後根據這要求結合企業價值鏈分析的結果對企業人力資源進行分層分類，以此來明確職位族的劃分。企業核心能力的確認側重與分析將來必有之核心能力，而價值鏈分析則側重與分析企業必有之核心能力，兩方面集合，綜合考慮，職位族的劃分才能更加有效和全面。

第二步：職位族分類與職位族説明書初稿撰寫根據第一步分析的資料以及前文提到職位族劃分的原則，考慮工作的性質和所需要的任職能力，撰寫出職位族分類的初稿，必要的時候還需要請相關人員，輔之以焦點團體會議和深度訪談來進一步蒐集資料，主要目的是為了收集和明確在一些關鍵領域中主要活動的進一步信息，分析其工作性質和任職能力要求。同時也要探討各職位族的層次劃分以及現有組織體系的職位在職位族中的位置。並且在此基礎上撰寫職位族説明書。

第三步：與相關人員審核職位族分類及職位族説明書初稿組織相關人員，對照企業核心能力與職位族劃分的原則，進一步對職位族分類和職位説明書的初稿進行審核，充分討論，形成一致意見。

第四步：職位族劃分及職位族説明書定稿根據第三步的討論結果，對職位族分類和職位族説明書進行修訂，形成企業職位族劃分和職位族説明書的定稿，為職業發展通道設計的下一步工作打下堅實的基礎。

某公司的職位族劃分

根據公司的核心價值流程，將所有工作性質相同的工作合併，並最分為以下四大族：

領導管理族：全面領導所負責領域的工作，並對其當前有效運轉及長期可持續發展能力負完全責任。

市場銷售族：利用專業知識與技能把握客户需求，建立客户關係，拓展產品市場並完成公司銷售指標。

戰略採購族：利用專業知識與技能根據公司戰略發展規劃，建立供應商關係，達成戰略聯盟，並最終完成公司採購指標。

專業支持族：運用專業原理、方法和知識為公司主要決策及主要業務功能提供服務與支持，促進公司日常運作更加順暢。

1. 薪資等級與職位層級對應。

2. 每個職位層級下分A、B、C、D、E五個薪資等級。

3. 每個職位層級下分的A、B、C、D、E五個薪資等級反應了同一層級下不同的薪資級別(主要依據素質測評、職位特性、個人貢獻由人力資源部領導綜合評定)。

4. 列出薪資體系表。

職位族提出了一種管理職位的方法。

對於管理者來説，職位族有利於建立不同員工管理類別結構以達到最佳業績，為安排適當人員從事適當的工作和改善績效管理打下堅實基礎。

對於員工來説，職位族使其明晰職業發展階梯，在個人培訓和事業計劃中有更大的自我支配權。職位族明確職位的關鍵績效指標，使任職者更易於在績效改善方面與上級溝通並得到有效支持。

對於人力資源部門來説，職位族為協調和統籌全體員工管理程序建立良好基礎，降低新工作出現和職位修訂時的管理成本，強化人力資源功能與業務部門的關係。

首先職位族將組織的目標和關鍵績效指標分解落實到所有職位族層級中，從而有效地保證了組織戰略的實現；

其次根據職位族可靈活多樣地分族分層制定薪資政策，使薪資管理更能對外保持市場競爭力，對內激勵員工尤其是關鍵員工；

再次職位族明確各族各層的關鍵績效指標，強化管理者和任職者的績效改善意識，更便於上下級之間的溝通和支持；

第四，職位族明確所有職位的發展通道及其相對應的任職素質要求，使招聘工作在考慮任職資格的同時，也兼顧未來的發展需要；

最後，也是最為重要的是，職位族為員工的職業發展打通道路，並提供多種選擇的發展方向，激發了全體員工積極向上，將個人願景與組織遠景有機結合起來。

1、打破部門與崗位的界限，對員工進行分類管理，利於崗位的輪換與人員的內部流動

2、為員工在企業內部提供更為豐富的發展路徑，利於員工能力的發揮

3、讓員工的能力與崗位等級進行適配，達到真正的人崗適配

4、細分崗位職責，明確員工能力，讓員工培訓更有針對性

5、明確崗位職責對員工能力的具體要求，讓員工明確提升的能力需求

……

由於職位族、類是相對概念，所以職位族類的劃分方法在於對具備相似職位工作特徵的職位進行歸類，但是歸類結果可能有粗有細，具體梳理時需要根據價值鏈，具體問題具體分析：

1、核心價值的職位需要進行特別歸類，如以技術創新特徵為主的製造業，研發和市場營銷是公司的核心員工，這些員工是公司的主體，構成人員成員的啞鈴型結構，則市場營銷、研發需要單獨劃分為職位族；如電站運營公司，運營操作族的員工是公司的最核心員工，需要特別獨立成族。

2、具體類和子類的劃分要考慮業務特點和公司規模需要，如在有些公司的專業族中有人力資源類，人力資源按照HR模塊，可以分為招聘調配類、學習發展類、績效考核類、薪酬激勵類、人事管理類等，同樣如果根據這樣的子類分類，子類中的職位就更加細化了，但是是否有這樣的必要呢？這就必須分析公司的規模和職位的特點，如果是大公司，業務複雜，HR職位有必要進行以上劃分，而如果是小公司，則只應該有一個人力資源類、類中只有一個人力資源子類，職位也只有一個：人力資源專員，就足夠了。因為本身人力資源管理工作是一個融通的系統，劃分過細的職能，反而容易造成業務的割離和專業面的狹窄，很不利於HR工作開展。立足職位發展的長遠觀點看，職位設計的要點是職位越少越好，這樣可以有效降低管理成本。

一般需要在職位完成職位分析後，通過對職責的深入理解，再進行職位的整合和歸類，並進行職位類的評審。以此保證職位類劃分體現了業務特點和HR管理特徵。

是基於職位族類的哪個層面進行職位通道和標準設計？

考慮不同職位族體現了職位的最大特徵差異，所以一般職位的通道設計是基於職位族進行的，即一個職位族設計一個任職資格通道，在此職位族內的所有職位通道特徵都相同。

任職資格標準的設計必須強調落地和細化，除非職位類中的職位較少，可以基於職位類進行標準設計，一般情況下，都建議基於職位進行標準設計，即一個職位給出一個任職資格標準，這樣更容易標準細化和落地。但這樣做也有缺點，即標準開發任務和維護優化的工作量很大。

在實際操作中，以落地和可操作認證為原則，可以靈活把握標準的設計對象，如對某些核心職位，必須細化到職位級的標準，對於某些非核心職位，可以以職位類或者子類開展標準設計，但前提必須是標準可以指導職位類中的所有職位的認證。

一般要求以職位梳理會的形式進行如下職位梳理：

1、從價值鏈入手分析，職位族、類的劃分

2、每個職位類中符合該職位類特徵的職位？

3、職位名稱是什麼？

4、每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區別還是職位的區別？

5、從業務的實踐角度看，職位是否可以整合？

6、職位説明書是否具備，版本是否是最新的？

7、完成要求：職位清單；職位説明書若干