羣決策

羣決策理論是隨着西方國家福利經濟學的發展而發展起來的。諾貝爾經濟學獎得主Arrow在各種社會選擇方法的基礎上，於1963年提出了著名的“不可能性定理”。圍繞着Arrow的理論，產生了多種羣體決策方法，如Bowman-Colantoni法，Good-man-Markowitz法等。學者們對影響羣決策效果的原因進行了研究，如Hollingshead指出羣決策程序、羣體交流的信息通路和交流技術等程序上的因素影響羣決策的質量。Timmermans研究了羣體中多屬性效用對決策質量的影響等。

效率對羣決策非常重要，因為決策是有時效的。如應急事件等羣決策問題必須迅速作出判斷。 ^[2] 

決策是在一定歷史階段產生並發展起來的，體現着時代的特徵。隨着環境的變化，決策也日益呈現出一些新的特點，其中最典型的就是羣體決策受到重視並獲得迅速發展。

對於那些複雜的決策問題，往往涉及到目標的多重性、時間的動態性和狀態的不確定性，這是單純個人的能力遠遠不能駕馭的。為此，羣體決策因其特有的優勢得到了越來越多的決策者的認同並日益受到重視。

首先，決策者面臨的內外部環境日益複雜多變，許多問題的複雜性不斷提高。相應地，要求綜合許多領域的專門知識才能解決問題，這些跨領域的知識往往超出了個人所能掌握的限度。

其次，決策者個人的價值觀、態度、信仰、背景有一定的侷限性。一方面，這些因素會對要解決的問題類型和解決問題的思路和方法產生影響。例如，如果決策者注重經濟價值，他們就會傾向於對包括市場營銷、生產和利潤問題在內的實質情況進行決策；如果他們格外關注自然環境，就會用生態平衡的觀點來考慮問題。另一方面，決策者個人不可能擅長解決所有類型的問題，進行任何類型的決策。

再次，決策相互關聯的特性客觀上也要求不同領域的人積極參與，積極提供相關信息，從不同角度認識問題並進行決策。 ^[2] 

(1)決策責任分散。羣體決策使得參與決策者責任分散，風險共擔，即使決策失敗也不會由一個人單獨承擔，加之權責往往不夠分明，所以羣體決策不如個體決策謹慎，具有更大的冒險性。

(2)羣體氣氛。羣體成員的關係越融洽，認識越一致，則決策時就缺乏衝突的力量，越可能發生羣體轉移。

(3)領導的作用。羣體決策往往受到領導的影響，而這些人的冒險性或保守性會影響到羣體轉移傾向。

(4)文化價值觀的影響。羣體成員所具有的社會文化背景和信奉的價值觀會被反映在羣體決策中，例如，美國社會崇尚冒險，敬慕敢於冒險而成功的人士，所以其羣體決策更富於冒險性。 ^[2] 

在多數組織中，許多決策都是通過委員會、團隊、任務小組或其他羣體的形式完成的，決策者經常必須在羣體會議上為那些具有新穎和高度不確定性的非程序化決策尋求和協調解決方法。結果，許多決策者在委員會和其他羣體會議上花費了大量的時間和精力，有的決策者甚至花費高達80%以上的時間。因此，分析羣體決策的利弊以及其影響因素，具有重要的現實意義。

儘管人們並不一致認為羣體決策是最佳的決策方式，但羣體決策之所以廣泛流行，正是在於羣體決策具有以下幾個明顯的優點：

1）羣體決策有利於集中不同領域專家的智慧，應付日益複雜的決策問題。通過這些專家的廣泛參與，專家們可以對決策問題提出建設性意見，有利於在決策方案得以貫徹實施之前，發現其中存在的問題，提高決策的針對性。

2）羣體決策能夠利用更多的知識優勢，藉助於更多的信息，形成更多的可行性方案。由於決策羣體的成員來自於不同的部門，從事不同的工作，熟悉不同的知識，掌握不同的信息，容易形成互補性，進而挖掘出更多的令人滿意的行動方案。

3）羣體決策還有利於充分利用其成員不同的教育程度、經驗和背景。具有不同背景、經驗的不同成員在選擇收集的信息、要解決問題的類型和解決問題的思路上往往都有很大差異，他們的廣泛參與有利於提高決策時考慮問題的全面性，提高決策的科學性。

4）羣體決策容易得到普遍的認同，有助於決策的順利實施。由於決策羣體的成員具有廣泛的代表性，所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上形成的對問題趨於一致的看法，因而有利於與決策實施有關的部門或人員的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合。從而在很大程度上有利於提高決策實施的質量。

5）羣體決策有利於使人們勇於承擔風險。據有關學者研究表明，在羣體決策的情況下，許多人都比個人決策時更敢於承擔更大的風險。 ^[2] 

羣體決策雖然具有上述明顯的優點，但也有一些特殊的問題，如果不加以妥善處理，就會影響決策的質量。羣體決策容易出現的問題主要表現在三個方面：

1）速度、效率可能低下

羣體決策鼓勵各個領域的專家、員工的積極參與，力爭以民主的方式擬定出最滿意的行動方案。在這個過程中，如果處理不當，就可能陷入盲目討論的誤區之中，既浪費了時間，又降低了速度和決策效率。

2）有可能為個人或子羣體所左右

羣體決策之所以具有科學性，原因之一是羣體決策成員在決策中處於同等的地位，可以充分地發表個人見解。但在實際決策中，這種狀態並不容易達到，很可能出現以個人或子羣體為主發表意見、進行決策的情況。

3）很可能更關心個人目標

在實踐中，不同部門的管理者可能會從不同角度對不同問題進行定義，管理者個人更傾向於對與其各自部門相關的問題非常敏感。例如，市場營銷經理往往希望較高的庫存水平，而把較低的庫存水平視為問題的徵兆；財務經理則偏好於較低的庫存水平，而把較高的庫存水平視為問題發生的信號。因此，如果處理不當，很可能發生決策目標偏離組織目標而偏向個人目標的情況。 ^[2] 

羣體與個人決策的比較圖 ^[2]  ：

1、年齡：

韋伯的一項研究顯示，年齡影響決策，一般來講，年齡低的組使用羣體決策效果好；隨着年齡的增長，羣體決策與優秀選擇的差距加大。

2、人羣規模：

通常認為5－11人能得到比較正確的結論；2－5人能得到相對一致的意見；人數再多可能雙方的意見差距就會顯現出來。

一些有關羣體規模與決策關係的研究得到了有益的結論：5－11人最有效，能得出較正確的結論；2－5人，能得到一致意見；規模大的羣體意見可能增加，但與人數不成正比增長，這可能是產生相關的小羣體造成的；4－5人的羣體易感滿意；若以意見一致為重點，2－5人合適；若以質量一致為重點，5－11人合適。

3、程序：

決策過程中採取什麼樣的程序都影響決策的效果。

4、人際關係：

團隊成員彼此間過去是否存在成見、偏見，或相互干擾的人際因素，也會影響到羣體決策的效果。 ^[2] 

頭腦風暴法的一般步驟：

（1）所有的人無拘無束提意見，越多越好，越多越受歡迎；

（2）通過頭腦風暴產生點子，把它公佈出來，供大家參考，讓大家受啓發；

（3）鼓勵結合他人的想法提出新的構想；

（4）與會者不分職位高低，都是團隊成員，平等議事；

（5）不允許在點子彙集階段評價某個點子的好壞，也不許反駁別人的意見。 ^[2] 

（1）德爾菲法的特點：

讓專家以匿名羣眾的身份參與問題的解決，有專門的工作小組通過信函的方式進行交流，避免大家面對面討論帶來消極的影響。

（2）德爾菲的一般步驟：

A　由工作小組確定問題的內容，並設計一系列徵詢解決問題的調查表；

B　將調查表寄給專家，請他們提供解決問題的意見和思路，專家間不溝通，相互保密；

C　專家開始填寫自己的意見和想法，並把它寄回給工作小組；

D　處理這一輪徵詢的意見，找出共同點和各種意見的統計分析情況；將統計結果再次返還專家，專家結合他人意見和想法，修改自己的意見並説明原因；

E　將修改過的意見進行綜合處理再寄給專家，這樣反覆幾次，真到獲得滿意答案。 ^[2] 

3、異地思考法；

4、思路轉換法。 ^[2] 

羣體決策是羣體成員相互作用的產物，每個人的選擇可能會存在差異，甚至截然相反，有時還往往與個人或某一集團的利益密切相關，因而羣體的選擇受到羣體成員行為的影響，特別是任務與情緒交織在一起。因此人們設計出諸如德爾菲法、戈登法、頭腦風暴法等方法，試圖消除可能的緊張、變化無常、對抗等消極力量。同時，羣體結構的模式、規範和作用對羣體決策也有深遠的影響，而友誼、權利、地位更在羣體成員相互作用中又起着微妙的作用。事實上，羣體的內聚力、團隊精神、擇優規則和時間的緊迫性等都會對決策質量產生重要影響。 ^[3] 

根據羣體決策實踐中積累的經驗，有效的羣體決策應至少包括以下幾個特徵：

1）決策的有效性，即能夠迅速地做出決策。這與決策者所期望的急迫程度、正確程度以及創新程度有關，並由羣體決策成員的知識、能力、參與的程度以及發揮影響的程度所決定的。

2）決策的開放性，即決策羣體不受個人特定的見解(有時可能是偏見)所支配。這是由決策羣體成員的價值觀的差異和思想的開放程度所決定的。

3）決策的合理性，即採用合理的決策程序，做出合理的選擇。這是由決策步驟的合理性和科學性所決定的。 ^[3] 

羣體決策的優勢來源之一就是公開討論，但一些行為因素卻妨礙這種優勢的產生，主要表現在：

1）求同的壓力。即所謂的“隨大流效應”。經過一定時間的討論之後，意見一致的傾向在成員間可能突然加強。

2）羣體中主要氣質類型的影響。

3）地位歧視。結果導致地位較低的參與者受到地位較高的參與者的排擠而隨波逐流，儘管他們深信他們的觀點才是最正確的。

4）被認為是某個問題領域專家的參與者企圖影響他人的努力等等。

5）宗派與集團。羣體中往往分化成三人一幫、兩人一夥，相互間缺乏共同利益，對問題的看法也不一致，一旦出現分裂，就很難重歸於好，影響決策質量。 ^[3] 

由於羣體決策成員的價值觀和目標的多樣化，加之各自的影響力及擁有的信息上存在的差異，羣體決策具有許多個人決策所沒有遇到的特殊問題，為了妥善解決這些問題、激發羣體決策的創造力，決策羣體應堅持以下幾個原則：

1）努力形成一個以能夠促進創造性思考過程的決策者為領導、有與問題相關的不同種類的人才廣泛參與的羣體結構，以使組織能夠獲得所有相關領域的知識。有時，還可以邀請那些不受組織制約的外部專家參與。

2）促使羣體中的每個成員承擔起和大家一起探索的羣體角色。

3）使羣體決策的過程具有以下特徵：

不是傾向於與領導交流，而是主動地與羣體中的所有其他成員進行溝通； 每個羣體成員都能夠全身心地投入進來； 把形成思想與評價思想合理分開，把識別問題與制定行動方案合理分開； 恰當地轉移角色，增強成員間的理解和合作氣氛，進而有利於產生更多更好的行動方案； 延緩做出判斷，避免過早地思考行動方案，使得重心能夠保持在分析和探索方面。

4）創造輕鬆的、沒有壓力的羣體環境，從問題出發而不是從短期收益出發，培育成員之間相互鼓勵的羣體風格。

5）追求一致，但不排除在難以達成共識的情況下接受大多數原則。 ^[3]