組織結構重組

對企業來説，組織結構重組對於法人治理結構是否趨向優化，以及結構合力的強化程度是非常重要的。從某種角度來考慮，排除天災人禍與政治方面的原因，企業的興衰有很大一部分原因是取決於其組織結構（也可以稱為“治理機制”）狀況及其運營水平的，通俗地説，也即“贏在結構”。

在管理領域浩如煙海的案例，結果都是一致的：當時較為完美的組織體系，隨着市場、經濟和技術的不斷演進，都需要不斷進行優化與更新。這就提醒我們，設計組織結構不能追求一成不變和萬無一失，而是如何做到切實適應企業外部環境和內部資源情況，並能夠具有反饋、監控、優化與更新的接口能力。

但是，任何一次針對組織結構的優化與更新，甚至在組織創始之初所進行的基本結構設計，可能都是具有相當的風險需要面對的，這不僅涉及到外部環境條件變化的影響，也同企業內部具體的實際情況密切相關，如人力資源的品質及其變化等。所以，現實中很多的企業都不願意輕而易舉地對其組織結構進行重組與優化。進而，當企業發展到相對成熟時候，進入併購與重組階段，這些企業甚至都不由自主地將自己的結構當成一種典範，並不停地予以複製。我客觀地稱其為：“創新與風險同行”。

有一種現象在現實中非常普遍，企業因為利用某種優勢或時機贏得了市場先機，走向規模擴張的併購之路，但是由於組織缺乏創造性管理思維，或者這一創造性思維受到某種抵制（如來自個別高管的領導方式、領導小組成員水平與能力、產品本身或企業自身的生命週期等等因素），被併入的企業接受了併購者管理模式的機械複製。很自然，這種併購行為將過去隱藏在企業內部的缺陷與結構效能不靈活的種種障礙，也帶入到企業外部環境（如政府調控、行業競爭與更大買家窺視）中，增大風險係數。這種移植方式肯定是有致命危險的，因為近親繁殖的組織容易滋生畸形結構機體。

在實踐中還存在另外一種十分普遍的現象，企業領導過於倚靠組織結構而輕視相關人才，高估人才市場的補給能力，他一方面以為依靠組織本來的結構張力，就能夠維持企業運營或項目拓展的工作開展；另一方面，他輕信組織中的一個部門、一項技術革新或一個項目，並不會由於個別人或幾個人的調整問題而面臨癱瘓的可能，因為有人才蓄水池的背景，隨時可以追加合適人選。對上述兩種現象，我這裏稱其為：“不變意味着自殺，人才過流等同於失控。”

不過，對很多傳統型行業的經營者來説，這種結構腫瘤的被動影響還不是很明顯，是否導致徹底的失敗？可能還尚需時日，特別是需要實現了完全的市場化來驗證。

從企業戰略研究的角度出發，以上這些都告訴我們，如果需要認識一家企業的競爭力和核心能力，首先就一定要分析這家企業的組織結構。假如可以將組織理解成為一個集成系統的話，在進行組織架構重組之前，我們很有必要拆解構成這個系統的所有構件與傳輸管道，用以分清內部的構造、零部件功能及其合併配置的效果等情況。

一般來説，隨着時代的變化，行業和市場分工越來越具有精細化特徵，企業的組織結構也慢慢具有了複雜的複合型集成系統的特徵，過去在服務型與製造型企業明顯地區分為開放與閉合兩大系統的組織結構，正日趨混同，比如這兩類企業對IT技術的依賴；但開放型結構具有強烈的時效屬性，因極易模仿而快速失去管理優勢：即便是在IT行業，要對分佈於世界各地的不同服務器進行結構性排列，也要在集中了所知的結果後才能進行分析與處理。顯然，這一管理模式不僅需要一個高度開放，也還需要具有相當保密機制的組織結構系統，其中各個構成部件的基因免疫能力就尤顯重要。

那麼，我們如何分辨構成組織機體的基因呢？也就是説究竟是什麼東西在決定企業的盈虧、形態、健康及其強壯程度呢？從組織行為與人力資源的角度出發，我們首先需要關注的不是員工的才能與綜合素質本身，而是一個整合後的人力資源架構、職位描述、從業者基本屬性及其特殊要求，這是一個根本的基因問題；而其中的有關“人力資源架構、職位描述、從業者基本屬性及其特殊要求”的內容就構成這些基因的有形信息。這種由不同基因綜合構成的機體才具有了系統的集合免疫能力，才可能在組織生存期內不停識別和排除不利於組織發展的基因信息，令組織自身具有了根據內外部變化不斷自我調節的功能。