組織結構整合

按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，是組織設計的第一步；結構整合是組織設計的第二步，主要在於解決結構分化時出現的分散傾向和實現相互間協調的狀態。因為經過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重複交叉和衝突，組織成員間還會出現離散現象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上上暢通、左右協調。

1、擬定目標階段。組織設計人員鄧先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段；

2、規劃階段。由於組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的衝突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和多餘資源運用來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用後備資源；

3、互動階段。這是執行規劃的階段；

4、控制階段。即當組織運行過程中，出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。

組織整合的根本目的是為了保證企業目標的實現，因此要堅持“因事設崗”，使組織目標能落實到具體的崗位和部門，而不是“因人設崗”。

遵守這條原則，要做好職務設計與分析，這是組織整合中的基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定企業內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。

在組織整合中，不但要對每個部門的崗位責任做出明確規定，還要就這些部門取得和利用人、財、物以及信息等的權力，做出詳細説明。

要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據各個職務所從事的工作內容、性質以及職務間的相互聯繫，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責清晰、權利明確，否則會產生邊界摩擦，混淆員工權責，影響組織的工作效率。

統一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業內部的分工越細、越深入，統一指揮原則對於保證企業目標的實現的作用就越重要。

除了以上三條最重要的原則外，組織整合還應當遵守彈性原則、專業化原則和集權分權原則等。另外,為保證組織機制的快速整合,建立過渡期的管理組織對實現組織機制整合非常重要。過渡期管理組織能有效地充當雙方之間的聯繫人，對合併後企業的發展起着承上啓下的作用。

很多公司併購之所以沒有成功，往往是因為只在形式上完成合並，沒有根據實際情況進行相應的人力、組織結構等的調整，導致人員流失、績效下降，初定目標難以達成。

兩大巨頭惠普、康柏的合併令世人關注。從惠普公佈的業績來看，2004年第二財季營業額突破歷史紀錄，達到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。

探求惠普成功的經驗，其中一點特別值得借鑑：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優化的原則。兩家公司並沒有因為併購就全部統一起來，而是採取先合起做事，其他的工作下一步再進行的方法，把雙方都有的相同業務部門合併在一起，基本上裏面的每個員工都還做原來的事情，不會影響到對客户的服務和企業的正常運作，至於一方獨有的業務，像惠普的打印機、專業服務和諮詢，則繼續保留，此舉取得明顯的效果。

在企業併購中，採取先融合後整合的思路，能夠給兩個企業以磨合的時間，保留部分原有機構可以讓員工逐漸適應併購帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績效下降。

企業併購後要求根據發展戰略撤銷、合併或分解原有的機構，重新設置部門。三九藥業集團就是一個典型案例。在它的組織結構重建中，思路是主輔分離——也就是醫藥產業與非醫藥產業相分離，並設立了相應的管理機構。一方面使集團的組織結構更加科學合理；另一方面，更有利於它集中精力發展醫藥主業。這樣的整合思路，能夠繼續強化主要業務，保持企業的核心競爭力。

在世界眾多企業發展中，過早的進行多元化經營、淡化了主營業務的企業大多隻能是曇花一現。因此，在企業併購之後，如何保持自己原有主營業務的持續發展，是組織結構整合的重要考慮因素。

進行組織結構調整，實質目的是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。如通用電氣公司，從簡單的事業部制到戰略經營單位結構的轉變，就是與企業的發展戰略緊密聯繫在一起的，後者適應了從事大規模經營的戰略，從而使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。

海爾集團在其兼併過程中不斷調整原有事業部以下的組織機構，改進後的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質上就是超事業部制的變形。在該結構中，集團是投資決策中心，各事業部是利潤中心，事業部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現低成本擴張戰略起到了重要作用。

管理者在進行具體整合時，首先應根據併購企業的經營戰略，考慮併購雙方的行業特點、產品種類、企業規模、技術複雜程度、專業化水平、雙方企業的地理分佈以及雙方的管理人員的素質等因素，設計一個合理的組織形式，不必完全拘泥於原有的組織結構。

那麼，在組織整合的過程中，要注意以下幾個問題：

有關組織結構、關鍵職位、報告關係、下崗、重組及影響職業的其他方面的決定應該在併購交易簽署後儘快制定、宣佈並執行——如果可能的話，在幾天內完成。不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業績效。

組織結構的整合是一種變革，必然會對員工固有的思維方式和工作習慣帶來震盪和衝擊，由此會引發員工對併購後整合的不適應。為解決這個問題，必須加強上司與下屬間的思想交流、溝通。及時、定期充分同被收購公司人員，包括管理班子，中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購公司的動態，穩定現有業務，保證企業平穩過度，並從中發現未來可用之人。

為了使企業能夠適應瞬息萬變的市場需要，組織結構整合要保證靈活管理的要求：一方面保持為完成固有戰略任務而建立的組織機構；另一方面要建立為實現新戰略任務而必需的組織結構。但靈活並不是要企業無休止地進行組織結構調整，同時，要注意調整後的組織結構不要擴大化，這樣企業才能充滿活力，才能適應環境變化。況且，組織結構小型化這是世界各國調整企業組織結構的普遍做法，比如日本跨國大公司的組織機構一般都比較稍簡，成為世界各國大企業集團學習的榜樣。總之，重視組織結構的整合，能夠提升企業併購的成功率，對於企業管理者來説應該是有益的借鑑。

書名:《現代企業經營管理創新與運作實務全書》

圖書定價:998元

作 者:編委會

冊數規格：:全四卷+1CD光盤 16開精裝

出版社:中國知識出版社2004年10月

第九章 併購後的公司治理整合

第一節 企業升購後公司治理邊界整合方式

第二節 企業併購後內部治理結構整合方式