磨合效應

磨合效應

這一效應來自於：新裝機器通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合的現象。這一現象在新的自行車、汽車等使用上都會發生，使用一段時間後，必須加以整合車輛 ，這樣就更加磨合了。

磨合效應定義 ：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。

機器的每個零件被組裝在一起，他們之間就形成了相互依賴的關係。在相互依賴的關係中，每個零部件必須通過磨合，共同消除阻撓這部機器運行的任何內力和外力。比如新車的汽缸在開始時，都有個磨合期，在磨合期中，汽車不能急剎，不能急動，速度不可過快。平穩緩慢的運行有助於是汽車的各個零部件相互協調。磨合好的車，日後就比較耐用，性能也更好。人的身體也同此理，動靜之理亦寓在其中。

磨合效應的寓意是：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割捨。

在羣體心理學中，人們把新組成的羣體相互之間經過一段時間磨合而產生更加協調契合的現象，稱之為磨合效應。這一效應來自於：新裝機器通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合的現象。這一現象在新的自行車、汽車等使用上都會發生，使用一段時間後，必須加以整合車輛 ，這樣就更加磨合了。

為什麼會產生磨合效應呢？其主要原因有如下幾個方面：

一是新羣體的磨擦作用。新組成的羣體，其中每一個個體相互間都是陌生的，互不瞭解對方的特點，因而在新的羣體中難免會產生一些磕磕碰碰的事情。經過一段時間的磨擦衝突，相互間得到了瞭解，得到了諒解，並逐步適應了對方，也適應了新的羣體。即使不是新的羣體組建，是一個個體進入另一個羣體，這種磨擦也會有的，只是不直接表現出來而已。因此，組建一個新羣體或是加入一個新羣體，都可能產生磨擦，磨擦的結果就可能是磨合效應，另一種可能即是遊離效應或衝突狀態。

二是新羣體的溝通不善造成的。一個新羣體相互都是陌生的，而平時習慣了的溝通方式雙方會經常自覺不自覺地表現出來。這種溝通方式也許對方很不喜歡、很不適應，礙於不熟，因此就壓抑下去，但經常性的溝通，又導致經常性的壓抑，從而導致心理衝突，衝突的最佳結果就有可能是磨合效應。

三是新羣體構成要素的複雜性也是產生磨合效應的因素之一。一般來説，新羣體構成要素越複雜，其磨擦程度就越大，那麼磨合期就越長，磨合效應就越不易產生。例如，我國大學的合併，其複雜程度一般都較高，有不同學科特色的合併，如工科院校與藝術院校合併的，兩種特點十分懸殊，要磨合成新大學的特點，還真需要一些時日，否則磨合效應就難以產生。又如有些是大學、大專、中專合併的，這磨合期就可能更長。難怪有人説，磨合期總要經過物理磨合、化學磨合、生物磨合這樣三個階段，只有這樣才會真正產生磨合效應。

從上可見，一個新羣體的組合能不能產生磨合效應？效應有多大？都不是一個常數，有待於我們去引發與開發。磨合效應是我們期望的，遊離效應是我們要杜絕的，衝突狀態也是我們所不喜歡看到的。

第一，一個人到了新環境（年青人蔘加工作，到新單位），就必須通過一定時間適應新環境，通過磨合使自己的工作作風、處事方式及性格，達到新環境（新單位）的要求；

第二，工作單位來了新領導或新同事，也需要磨合；

第三，朋友、戀人、夫婦之間要很好的相處，更需要磨合，要做出必要的割捨。

新車買回來第一步就要磨合，磨合的好壞直接關係到汽車以後的使用，磨合對新車説是一個後期的“製造”過程，車中的零件都是相互配合使用的，新車剛出廠，新零部件由於製造誤差等原因，它們之間的相互配合並沒有一個非常默契的狀態，比如活塞和缸體之間的配合間隙並沒有達到最佳狀態，新車經過一段時間磨合後，這些邊邊角角會變的平滑。磨合好的車輛磨合期過後整體車況都會更上一層樓，比如車輛比剛開始有勁，更省油，更容易操控！人也一樣，尤其是剛結婚的夫妻，磨合的好兩個人都會更上一層樓，否則會下一層樓。

化阻力為動力

企業的運行也同此理，動靜之理亦寓在其中。社會學家李曾以“力場分析”模型，描述了鼓勵向上的助力與阻撓上進的阻力，如何才能呈互動或平衡的狀態。助力通常是積極、合理、自覺、符合經濟效益的力量；反之，阻力多半是消極、負面、不合邏輯、情緒化、不自覺等心理因素。

不設法消除阻力，只一味增加推力，就彷彿施力於彈簧上，終有一天引起反彈。如果能配合利人利己的動機、設身處地的溝通技巧與集思廣益的整合工夫，不僅可破解阻力，甚至可化阻力為助力。企業就像人的機體，必須血脈暢通，才能有效地運營。然而在企業運營過程中，往往會產生一些隔閡，使企業的運營效率大為降低。其中最為常見的隔閡有3種：上下級之間的隔閡、部門之間的隔閡和部門內部的隔閡。這是企業運營的關鍵問題所在。

上下級之間的隔閡是企業裏面最常見的癥結，究其產生的原因，可歸結為三點。一是目標傳遞不明確。許多主管在向下屬佈置工作時。往往是三言兩語就 “交待完畢”，然後就要求下屬“趕快照辦”，導致下屬在不能完全明白任務目標的情況下，硬着頭皮按自己的理解甚至是想像做，其績效當然是不如人意的。於是上司責難，下屬委屈，隔閡因此而生。二是上司對自己的角色定位有誤解。不少上司把自己看成是下屬的監察者，於是他們的主要工作是給下屬挑毛病，有些上司甚至還以挑出下屬的毛病顯示自己的高明。這樣，上司與下屬之間就對立起來，隔閡也就不言而喻。三是上司對下屬的評價或者建議過於主觀。在上司與下屬的溝通裏，有不少這樣的情況，上司不明其中的底細，但卻給出很主觀的指示，並要下屬絕對服從，這必然會讓下屬感覺上司是“坐着説話不腰疼”，產生厭惡之情，隔閡也漸深。

要解決上下級之間的隔閡問題，我們可以對症下藥。首先，上司有讓下屬明確目標的職責。上司在佈置完任務之後，最好讓下屬馬上講一講他對目標的理解，印證下屬是否已經正確理解了任務的目標。其次，上司應正確看待自己和下屬的關係。上司是一個“教練”而不是一個“監察者”，關鍵的問題不僅是找出下屬的錯誤，更重要的應是善於幫助下屬改正錯誤。應用更有效的方法進行工作。再次，上司切忌“亂指揮”。在沒有了解情況之前，上司必須學會三緘其口；在給下屬指示之後，上司還要給下屬反饋的機會；在發現自己的意見偏頗的時候，還能自我否定。

部門之間的隔閡主要來自於對其他部門工作的不瞭解，企業內部缺乏合理的溝通交流的平台。實踐證明，適當的工作輪換可以解決這個問題。短期的工作輪換能使員工身體力行地感覺到其他部門的辛勞，能從真正意義上達到“換位思考”，這對於促進企業部門之間的理解有非常重大的作用。同時。這種工作輪換對促進部門之間的有效合作同樣意義重大。經歷過跨部門的工作或者培訓之後，員工對其他部門的工作流程、工作方式都會有比較深刻的理解，進而明確其他部門提出來的要求，部門間的合作也變得更加默契、更為有效。

部門內部的隔閡主要源於部門內部好的經驗無法共享，新人上手的時間太長，部門整體效率不高。解決這個問題的最好辦法，是設計一個業績獎酬體系。該獎酬體系使整個部門變成一個利益的共同體。從而防止員工將個人的利益凌駕於企業利益和顧客需求之上。

“將相和”，説的是戰國時期趙國的廉頗和藺相如，前者是有赫赫戰功的武將，後者是足智多謀的文臣。廉頗對以口舌之勞建功且位居其上的藺相如頗為不滿，聲稱見面時一定要羞辱對方。藺相如聞知此事後，想方設法躲避廉頗。時間長了，藺相如身邊的侍從非常不平。藺相如勸慰大家説：“諸位看來，廉將軍和秦王哪個更厲害更可怕?在秦國的大堂上，我敢大聲地呵斥秦王，也敢羞辱他的羣臣，怎麼會在自己的國家裏害怕廉將軍呢?我不過是顧及到強大的秦國之所以不敢輕易兵犯趙國，是因為趙國尚有廉將軍和我同在的緣故。如果我們兩個人爭鬥起來，勢必兩敗俱傷，給秦國以可乘之機。因此，我只能先考慮國家的安危，而後才能思慮個人的恩怨。”不久，這番話傳到了廉頗那裏，他感到十分慚愧和內疚，於是脱去上衣，背縛荊條，登門謝罪。兩人終於和好，結為“刎頸之交”(同生死共患難的朋友)。這個故事告訴我們，不打不相識，不“磨”不“合”，經過磨合，才能獲得和諧。