破壞性技術

與一般人理解的“破壞性技術”=“突破性技術”不同的是，破壞性技術並非指突破性技術。相反，破壞性技術引起人們注意時，往往使用的是成熟技術，而非突破性的技術。

這些誤讀，源於漢字的同義詞與英文的同義詞含義並不一致。而部分人員望文生義，也導致誤解。

如果將技術按質變、量變的方式劃分，則可以分別命名為“突破性技術/突破式技術”、“漸進式技術”。一般的技術改進，都是先從漸進式技術開始，偶爾出現突破式技術。

若從企業的戰略角度出來，存在着另一種劃分方法：延續性技術（Sustaining Technologies）、破壞性技術。而延續性技術既可以是漸進式的，也可以是創新式的。但破壞性技術在引起人們注意的時候，往往並不是當前最具突破性的技術，反而可能是幾年前(幾個月前)就已經存在的技術。

為什麼優秀的企業總是在艱難時刻受到衝擊？為什麼總是重複上演？

難道是經理人不夠努力？不夠聰明？不能勇於冒險？還是隻是運氣不好？

如果是以上原因，為什麼在硬盤行業，6次結構性技術變革中，每一次，行業內領先的優秀企業（個別除外）總是成批地一再失敗？為什麼諾基亞、摩托羅拉在手機市場上曾以標杆企業的身份落敗？

三個發現 ^[1]  ：

1、延續性技術和破壞性技術之間，存在着重大戰略差異。這些概念與漸進式技術/突破式技術存在着本質的差別。

2、技術進步的步伐可能會/經常會超出市場的實際需求。（例如，硬盤的容量，快速地突破1TB，而無論企業還是家庭，都可能沒有迫切的需求——尤其是台式機與筆記本電腦的硬盤。）

3、相比某些類型的新興企業，成熟企業的客户和財務結構更加偏重於投資看上去對他們具有吸引力的項目。（所以，破壞性技術項目，在成熟且優秀的企業，往往得不到應有的重視/投資。）

管理決策過程中，我們會發現一再上演的六個步驟 ^[1]  ，非常典型且符合所有人的人類天性：

步驟1：破壞性技術首先由成熟企業研製成功。

步驟2：市場營銷人員隨後收集主要客户的反饋。

步驟3：成熟企業加快對延續性技術的開發步伐。

步驟4：新企業已出現，破壞性技術的市場在反覆嘗試中逐漸成形。

步驟5：新興企業向高端市場轉移。

步驟6：成熟企業在維護客户基礎方面，棋慢一招。

某一技術在第一個價值網絡中，具有領袖地位，並不意味着它在第二個價值網絡中的地位。

因此，當主流客户從第一個價值網絡中遷徙至第二個價值網絡中時，成熟企業如果不能及早發現，並提前研發，則可能會在競爭中快速落敗。如諾基亞手機業務。

1、企業的資源分佈，取決於客户和投資者（或董事會、董事）

2、小市場並不能解決大企業的增長需求

3、無法對並不存在的市場進行分析——同理，人類永遠無法準確預測市場走向，從而令企業永遠不敗。

4、技術供給可能並不等同於市場需求：因為技術的進步經常是超出主流客户所要求的，或者説，超出主流客户所能夠消化的，因此，當前主流市場上的產品最終將過度滿足主流市場，同期，因為研發/生產成本的原因，定價也會高於主流客户所需求的，此時，雖然破壞性技術在當前的性能表現相對滯後於主流市場的預期 ，但它們可能會在日後變得極具競爭力。一旦出現兩種或兩種以上產品能夠滿足主流市場對性能的要求，客户將參照其他標準來選擇商品。（提醒經理人：客户不再沿用原有的選擇標準了！市場已經發生轉變了）這些標準會逐漸偏向於可靠性、便捷性和價格，而所有這些都是新興技術通常佔有優勢的領域（而非主流技術下的主流產品的優勢 ）

經理人越是更努力工作、更聰明地管理、更積極地投資、更認真地聽取客户的建議，則越有可能在應對破壞性技術時失敗，符合“成功企業之所以失敗，恰是因為成功企業當年取得成功時的那些經驗與積累”。

將職責賦予確實存在客户需求的機構

為了確保資源能夠流向這些機構，應將開發破壞性技術的職責，賦予確實存在客户需求的機構。

通過自殺以求生存，前有惠普公司的噴墨打印機與激光打印機，今有騰訊公司的微信與QQ。

設立一個獨立的小型機構

或收購眾多小型機構，並讓它們在獨立地在市場上競爭，而非“只採取一種大一統的競爭方式”。

一定要獨立，否則其資源會被其他主流客户配套的機構擠走。

讓小機構去利用小機會，是某些情況下，是合適與恰當的應對“破壞性技術”的一種方式。

而“等到市場發展到一定規模時再進入”，或“推動新興市場的增長率”，這兩種策略均不會成功。原因是：目前的主流客户，無法支撐大型企業的高速增長的需要。

為失敗做好準備

不要在第一次就用盡所有的資源，因為你不可能在第一次嘗試中就抓住正確的市場方向。

在所有有關破壞性技術的不確定因素中，管理者總是可以遵循這樣的一條法則：專家的預測總是錯的。

要準確預測破壞性產品有用途、市場規模，幾乎是不可能的任務。

由此，可推論：由於破壞性技術市場具有不可預測性，企業在最初進入這些市場時所採取的戰略通常都是錯誤的。（所以，從某種意義上，戴明循環PDCA有不可取代的作用——所有的計劃都是建立戰略假設基礎上，而戰略假設必須要根據市場變化/技術變化而改變）。

成熟企業面臨着雙重困境：（1）未來的不可預測性；（2）向下遊移動的極其困難。

成功企業與失敗企業的主要差別並不在於它們最初的戰略是如何地完美，在初始階段分析什麼是正確的戰略，並不是確保成功的必要條件，更重要的是保留足夠的資源，或是與值得依賴的支持者和投資者建立良好的關係，這樣，新業務項目便能在第2輪、第3輪嘗試中找到正確的方向。

而那些在調轉方向、轉而採用可行的戰略之前便消耗完資源或信用度的項目，就是失敗的項目。

需要警惕的是：

1、失敗的理念與失敗的業務之間的比較。

2、失敗的理念與失敗的經理人之間的比較：管理者更傾向於保守，進入成熟市場，而非下定決策、冒險一味支持新興市場，因為發現新興市場必然是一個與失敗為伍的過程，同時，失敗將成為他們職業生涯中的一個污點。

3、學習計劃與實施計劃的比較：管理破壞性技術應該是一個學習計劃，而不是一個實施計劃。必須要遵循以下假設：沒有人——包括我們，以及我們的客户——能夠在真正使用之前瞭解破壞性產品是否能投入使用，怎樣使用，或者使用量有多大。 將最初的種種努力看作是學習機會（交學費），在獲得相關數據後做出調整。

不要寄希望於技術突破

儘早開始行動，為破壞性技術的當前屬性尋找市場，你將在當前主流市場以外的地方找到它的市場。而且，你還將發現，對主流市場不具吸引力的破壞性技術屬性，正是建立新興市場時所依賴的屬性。

當機構遭遇變革時，管理者首先必須確定第一個問題“我們是否具備成功所需的資源？”，但很少有管理者會問第二個問題：“我們的機構是否具備成功所需的流程和價值觀”，因為出於本能不需要問這一問題，以往的成功已經在歷史上回答了第二個問題。

1、更簡單、更便宜，而且性能更低。（尤其是它第一次面世時，並持續一段時間）

2、利潤率通常更低，也不會實現更高的利潤。

3、領先企業中能帶來最大利潤的客户通常不會使用，也不接受。

4、首先在新興市場上，或是不重要的市場上，投入商業化運作。

5、大多數人認為：高管做出了有關企業發展方向和資源投資方式的重要決策。事實上，真正的權力掌握在一些中層管理人員手中，這些管理人員在企業內部有權決定向高層提交哪些提案。中層管理者出於對失敗的恐懼，而更願意建議發展延續性技術，而非破壞性技術。

6、破壞性技術本質上應該被看作是一個市場營銷挑戰，而不是一個技術挑戰。

1、《創新者的窘境》

2、《創新者的解答》

3、《創新者的基因》

比爾·蓋茨：“自從克里斯坦森提出破壞性理論後，出現在我桌上的每一份提案都自稱是‘破壞性的’。”