產品研發管理

《產品研發管理:構建世界一流的產品研發管理體系》內容簡介：針對大部分客户分不清R&D中R(技術開發)和D(產品開發)的區別，面臨着研發週期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發的人員越來越多，越來越難管理等問題，中國的大部分技術型企業在能力建設上只關注技術和財務以及交付的指標和要素，不關心貨架共享的能力，不關心市場需求和基於核心技術和平台上產品收入佔比的可持續發展能力，不關心核心人員的能力提高和人員結構合理性的競爭能力指標，《產品研發管理:構建世界一流的產品研發管理體系》對很多企業的領導者的管理能力和戰略制定極有意義。

目錄

第1章 集成產品開發管理是企業不可跨越的階段

集成產品開發（IPD）以市場需求為核心，將產品開發看成一項投資，通過CBB和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推出產品，是世界一流企業普遍採用的一套系統工具方法和策略，是企業不可跨越的階段。

本章精華

第一節 技術型企業的產出形態和商業模式

問題思考：

研發有哪六種產出模式

如何劃分產品層級和建立產品貨架

如何設計技術型企業的商業模式

企業商業模式如何升級演進

第二節 競爭環境下的產品開發方式——集成產品開發方式

問題思考：

傳統的產品開發方式今天面臨什麼問題

競爭環境下的產品開發方式——集成產品開發

集成產品開發管理下產品開發與技術開發的區別

集成產品開發的產品有哪三種表現形態

產品開發包括哪四個範疇

第三節 如何實現集成產品開發管理模式

問題思考：

IBM和華為的研發管理改革案例

企業研發管理發展的五個演進階段

如何實現集成產品開發管理

第2章 產品戰略管理

產品戰略要結合公司戰略綜合考慮市場和核心技術以及平台和人員能力提升以及資源配置策略，其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。

本章精華

第一節 產品戰略制定是一個“W”型的流程

問題思考：

產品戰略規劃分為哪三個層次

產品戰略規劃有哪八個步驟

第二節 技術型企業和產品線的組織績效指標

問題思考：

企業組織績效考核有哪三類指標

產品線組織績效考核的財務與非財務指標是什麼

第三節 企業獲取利潤的路徑分析

問題思考：

企業做研發的首要目的是什麼

第四節 基於利潤區域的企業產品擴張原則

問題思考：

如何選擇產品開發的擴張路徑

如何對產品開發的資源進行配置

第3章 建立以產品為中心面向客户的組織體系

並不是所有企業都可以實施矩陣管理，實施矩陣管理必須進行產品線與資源線建設並實施六大分離，產品線建設立足於產出，資源線建設立足於核心技術的提升和專業人員的培養。

本章精華

第一節 技術型企業的組織建設

問題思考：

技術型企業組織建設的原則

技術型企業活動如何劃分層次

典型技術型企業的組織結構及六大分離

第二節 產出線的組織建設

問題思考：

產出線的定義及五種項目表現形態

產品管理下產出線的組織如何劃分層次

產品經理與項目經理的區別

技術型企業的資源線組織建設

研究部經理與項目經理的區別

第三節 矩陣管理下產出線與資源線的關係

問題思考：

怎樣避免矩陣管理的多頭管理問題

如何實施強矩陣

如何實施弱矩陣

如何實施混合矩陣

第4章 建立從客户需求到產品路標規劃的市場體系

企業落後時，不要花太多精力做規劃，主要是瞄準對手，在技術和客户關係上進行突破超越；企業領先時，要進行市場和營銷分離，要將懂業務和需求的研發人員放到市場，以牽引和規劃客户需求，快速形成產品，確保持續領先。

本章精華

第一節 如何區分營銷、銷售和市場

問題思考：

市場、銷售與營銷的區別

市場是銜接研發和銷售的中場

市場體系與產品管理和銷售管理的關係

第二節 市場管理的流程及具體活動

問題思考：

市場管理的總體流程

市場管理的具體步驟和活動

第三節 需求管理

問題思考：

需求管理包括哪四個步驟

需求收集有哪些方法與手段

如何進行需求分析

如何進行需求分發及驗證和實現

第四節 新產品開發路標規劃及任務書形成

問題思考：

產品開發如何選擇要進入的客户羣

如何確定新產品的需求

如何將功能規格轉變為技術需求

如何確定新產品的路標規劃及任務書

第5章 產品開發流程

企業流程不能為流程而流程，必須將產品開發作為主流程，同時將研發生產、市場、採購、營銷以及財務管理和項目管理以及績效管理等活動融入到產品開發的主流程中去，以實現全流程、全要素的統一管理。

本章精華

第一節 研發分為哪四類流程

問題思考：

研發體系的四類流程

企業研發四類流程的如何轉化

第二節 全流程、全要素的產品開發流程

問題思考：

產品開發的流程為什麼劃分成三級

產品開發流程的階段劃分

產品開發流程的一級流程框架

產品開發的二、三級流程

第三節 概念階段流程

問題思考：

為什麼要有概念階段

概念階段的目標、關注點和交付物

概念階段主要活動

概念階段注意的問題

第四節 計劃階段流程

問題思考：

為什麼叫計劃階段而不是叫總體方案設計階段

計劃階段的目標、關注點和交付物

計劃階段的主要活動

第五節 開發、驗證階段流程

問題思考：

開發和測試階段的目標、關注點和交付物

開發、驗證階段的主要活動

第六節 發佈階段流程

問題思考：

為什麼要有發佈階段

發佈階段的目標、關注點和交付物

發佈階段的主要活動133

第七節 老產品的生命週期管理136

問題思考：136

為什麼要成立生命週期管理階段136

生命週期階段的目標、關注點和交付物137

生命週期階段的主要活動137

第八節 企業執行產品開發流程未能成功的原因分析及對策139

第6章 產品開發的項目管理141

項目管理跟隨業務分步演進，企業發展到一定階段，要將單項目管理和多項目管理分離，單項目管理的責任主體是項目經理，多項目管理的責任主體是項目管理部，其主要職責是資源配置、項目排序和項目績效管理，項目管理部經理要由熟悉業務的高管擔任並賦予較高的職位。

本章精華142

第一節 產品開發項目的典型組織144

問題思考：144

典型研發項目團隊的構成144

產品開發項目經理的主要職責145

項目核心組成員的職責是什麼147

項目經理如何對項目組成員進行管理147

如何進行分階段的資源投入和開工會議149

第二節 項目三級計劃管理體系151

問題思考：151

研發計劃為什麼要分三級151

如何進行研發項目一級計劃的制定及管理155

如何進行研發項目二、三級計劃管理159

第三節 如何進行研發項目績效管理161

問題思考：161

如何對項目進行績效考核161

研發項目績效考核的注意要點162

第四節 項目管理部如何開展工作164

問題思考：164

項目管理部的具體活動有哪些164

如何進行項目的分級166

如何進行項目排序166

如何進行資源配置管理167

如何進行項目經驗數據庫建設167

第7章 技術管理和平台管理169

並不是技術越多越好，而是越具有核心技術越好，企業預研必須基於核心技術進行立體研發，反對核心技術外包，一般技術和通用技術自己開發，同時，要建立平台，基於平台進行開發。

本章精華170

第一節 技術分類及管理策略171

問題思考：171

產品開發與技術開發為什麼要進行分離171

如何識別核心技術172

第二節 技術開發管理176

問題思考：176

技術開發的流程分成哪幾個階段176

如何進行技術開發的項目管理177

第三節 平台管理179

問題思考：179

平台的定義及作用179

平台的形成過程181

如何鼓勵和激勵平台的開發183

第8章 新產品開發的營銷管理185

產品命名、商標及樣板點建設和產品前三單銷售是產品開發團隊的責任，公司高層領導前期要多參與產品營銷的策劃，設計賣點和建立樣板點，並親自負責前三單的銷售。

本章精華186

第一節 賣點分析及產品宣傳策略188

問題思考：188

怎樣幫客户尋找購買產品的理由188

如何設計並整理賣點188

如何進行產品宣傳190

第二節 產品定價策略192

問題思考：192

定價的誤區及原則192

產品定價的步驟193

如何根據客户分類調整定價策略和商務策略194

第三節 產品營銷及推廣策略197

問題思考：197

如何進行產品推廣197

如何寫銷售指導書199

如何寫售前膠片201

第9章 產品開發的財務及成本管理203

研發人員要樹立綜合成本概念，綜合成本不僅包括物料成本還包括研發設計成本、維護成本、生產成本、共享成本、批量器件採購帶來的成本降低，同時在方案設計時，要綜合考慮成本和價格的關聯，以低成本、高質量滿足市場的競爭要求。

本章精華204

第一節 與產品開發關聯的財務及成本活動有哪些205

問題思考：205

財務管理在研發的誤區205

研發各角色應該關注哪些財務成本活動206

第二節 產品經理的財務及成本活動209

問題思考：209

產品經理必須完成的財務活動有哪些209

產品經理如何做虛擬預算表210

如何用財務指標進行研發人員的定崗定編211

第三節 如何進行產品的綜合經濟成本控制212

問題思考：212

產品的綜合經濟成本由哪些要素構成212

如何進行產品綜合成本的過程控制213

第10章 質量管理215

研發質量管理不是事後缺陷管理，而是在產品設計時綜合考慮CBB、評審、測試和驗證以及歸零管理和人崗匹配五種手段在設計中構建質量優勢，其責任主體是系統級工程師（SE）和評審責任人。

本章精華216

第一節 如何在設計中構建研發質量體系217

問題思考：217

質量管理的誤區及問題217

在設計中構建質量體系的六個要素218

質量管理體系的責任主體221

系統級工程師在質量管理中有哪些活動222

PQA在質量管理中有哪些活動223

第二節 如何進行評審224

問題思考：224

為什麼技術評審和決策評審要進行分離224

技術評審的原則及六個技術評審點是什麼225

如何進行技術評審226

第11章 產品研發績效管理227

只有在組織績效成功的基礎上才能談個人績效，預研人員、產品開發人員和研發職能部門人員的績效考核指標和方法都有區別，應該通過任職資格、行為準則、PBC、KPI和KCP五種手段分別進行績效管理和激勵。

本章精華228

第一節 研發績效管理的總體結構229

問題思考：229

研發績效管理要考慮哪些要素229

績效管理有哪五種手段231

如何將績效管理的五種手段和薪酬對應232

如何進行組織績效的分解232

第二節 組織績效考核的指標234

問題思考：234

如何將公司級的考核指標分層級劃分234

研發體系有哪些績效考核指標235

項目經理有哪些績效考核指標237

第三節 如何進行個人績效考核239

問題思考：239

如何進行任職資格管理

如何進行行為準則管理

如何進行PBC的管理

如何進行KCP的管理

績效管理的結果如何應用

參考文獻

後記暨鳴謝和展望

周輝，畢業於北京航空航天大學，華為公司研發管理體系的締造者。在華為公司歷任項目管理部總經理、研發幹部部副部長、交換機產品線副總經理、數據通信行銷部副總、產品計劃部總監、產品線管理辦副總裁，是華為公司研發管理改革(IPD)項目組核心成員。離開華為後曾擔任億陽信通首席運營官兼營銷總裁以及青牛軟件CEO。2005年初創建北京楚星融智諮詢有限公司，融智曾為中國航天一院，航天五院、東阿阿膠、華旗資訊(愛國者)、電子29所、用友軟件、啓明星辰、國家電網、中國衞星、國防科大等上百家技術型企業和科研院所進行產品管理的改革，是中國產品研發管理最具競爭力的品牌諮詢公司，被譽為“IPD中國落地第一諮詢公司”。

讀****6：這本書不錯，來自實踐。不是那些學校的學者空談理論的書籍，值得學習！！

L***z：公司搞研發，所以項目經理特意要我買了這本書，因為一個產品軟件硬件都要研發，需要管理知識，因為剛開始進展比較亂，所以想看這書來參考參考，縮短項目進程時間。

shIne_shine：華為研發的成功不是偶然，IBM設計的集成開發流程功不可沒，本書值得項目研發管理者借鑑。

w***0：關於IPD方面的書籍不多，一直在尋找和關注此方面。從華為出來的一些人曾寫過幾本有關研發管理方面的書，但是往往系統整體不足，缺乏相應的理論支撐，謀篇不夠，含糊不清。但是這本書，寫的比較細緻。

大野貓12345：我聽過楚星融智公司的研發相關公開課近10門課程，帶給我一個全新的視野。這本書是周老師關於研發管理相關理論和實踐的高度提煉，如果對IPD有過了解的人會感受更深。就像本書封底所説的一樣，這是一本可以一口氣讀完的書，也是一本可以放在案頭10年的書。每次讀都有新的收穫。推薦大家都看看，也推薦大家有機會聽聽周老師的外訓課。

雲飛如夢：買這本書的理由是想結合所在行業對其能更深層次的理解，這本書讓我有了一個整體的框架，書寫的很不錯，個人很喜歡。

rabbit：這是一本實用性及操作性很強的書，作者顯然有較好的管理經驗，書中不僅有詳細講解，還有本章重點精華，理論聯繫實際，對於公司管理和改革具有極大的價值，看了這本書有很多的體會，可以一直放在身邊學習，值得購買。