沃倫·施密特

沃倫·施密特（Warren H.Schmidt）是加州大學洛杉磯分校的高級講師，他輾轉多個學校，先後在聖路易

斯華盛頓大學、密蘇里大學、斯普林菲爾德學院、尤寧學院、南加州大學等校任教。施密特多才多藝，除了在人際關係、領導及會議計劃等議題上著作等身，還曾當過牧師、心理學家，寫過電影劇本《做正確的事總是對的嗎？》，並於1970年獲得學院獎。施密特與坦南鮑姆在加州大學共事20多年。後來轉到南加州大學任行政管理學教授。他目前主持一家管理顧問公司，1970年出版了《組織的新領域與人類的價值觀》。他和坦南鮑姆合著的《如何選擇領導模式》是一部著名的管理學專著。

沃倫·施密特（Warren H.Schmidt）是加州大學沃倫·施密特的管理思想從1955年到1977年，施密特與坦南鮑姆在加州大學共事20多年。他們兩人對領導方式的分類和選擇的問題進行共同研究，於1958年3－4月號《哈佛商業評論》上合作發表了《如何選擇領導方式》一文，提出了“領導模式連續分佈場”這一新概念（有人也稱之為“獨裁－民主序貫圖”）。很快，這一成果就被管理學界所接受，成為研究企業及其他各種組織領導問題的經典之作。施密特在關於領導者行為理論方面作出了重大貢獻。

在管理學著作中，提到領導模式，就必定會提到他們二位。經過15年的實踐驗證，他們的這篇文章獲得了廣泛好評，1973年，《如何選擇領導方式》在《哈佛商業評論》5－6月號上重新發表，其重要性與影響程度可見一斑。在重新發表時，坦南鮑姆和施密特又根據時代的發展和認識的深化，對原理論進行了補充和修改， 打破了原來理論模型的封閉性，加入了外界環境的變化影響因素和領導者與被領導者之間的互動因素，從而使他們的理論做到了“與時俱進”。

沃倫·施密特(Warren H.Schmidt):領導行為連續體理論的提出者

洛杉磯分校的高級講師，他輾轉多個學校，先後在聖路易斯華盛頓大學、密蘇里大學、斯普林菲爾德學院、尤寧學院、南加州大學等校任教。施密特多才多藝，除了在人際關係、領導及會議計劃等議題上著作等身，還曾當過牧師、心理學家，寫過電影劇本《做正確的事總是對的嗎？》，並於1970年獲得學院獎。施密特與坦南鮑姆在加州大學共事20多年。後來轉到南加州大學任行政管理學教授。他目前主持一家管理顧問公司，1970年出版了《組織的新領域與人類的價值觀》。他和坦南鮑姆合著的《如何選擇領導模式》是一部著名的管理學專著。

（Leadership Continuum）

坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和沃倫·施密特（Warren H. Schmidt）於1958年提出了領導行為連續體理論。他們認為，經理們在決定何種行為（領導作風）最適合處理某一問題時常常產生困難。他們不知道是應該自己做出決定還是授權給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認識領導作風的意義，他們提出了下面這個連續體模型。

領導風格與領導者運用權威的程度和下屬在做決策時享有的自由度有關。在連續體的最左端，表示的領導行為是專制的領導；在連續體的最右端表示的是將決策權授予下屬的民主型的領導。在管理工作中，領導者使用的權威和下屬擁有的自由度之間是一方擴大另一方縮小的關係。

一個專制的領導掌握完全的權威，自己決定一切，他不會授權下屬；而一位民主的領導在指定決策過程中，回給予下屬很大的權力，民主與獨裁僅是兩個極端的情況，這兩者中間還存在着許多種領導行為。

在高度專制和高度民主的領導風格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領導模式：

l、領導做出決策並宣佈實施。在這種模式中，領導者確定一個問題，並考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然後向下屬宣佈執行，不給下屬直接參與決策的機會。

2、領導者説服下屬執行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領導者承擔確認問題和做出決策的責任。但他不是簡單地宣佈實施這個決策，而是認識到下屬中可能會存在反對意見，於是試圖通過闡明這個決策可能給下屬帶來的利益來説服下屬接受這個決策，消除下屬的反對。

3、領導者提出計劃並徵求下屬的意見。在這種模式中，領導者提出了一個決策，並希望下屬接受這個決策，他向下屬提出一個有關自己的計劃的詳細説明，並允許下屬提出問題。這樣，下屬就能更好地理解領導者的計劃和意圖，領導者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。

領導者説服下屬執行決策

4、領導者提出可修改的計劃。在這種模式中，下屬可以對決策發揮某些影響作用，但確認和分析問題的主動權仍在領導者手中。領導者先對問題進行思考，提出一個暫時的可修改的計劃。並把這個暫定的計劃交給有關人員進行徵求意見。 5、領導者提出問題，徵求意見做決策。在以上幾種模式中，領導者在徵求下屬意見之前就提出了自己的解決方案，而在這個模式中，下屬有機會在決策做出以前就提出自己的建議。領導者的主動作用體現在確定問題，下屬的作用在於提出各種解決的方案，最後，領導者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認為最好的解決方案。

6、領導者界定問題範圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領導者已經將決策權交給了下屬的羣體。領導者的工作是弄清所要解決的問題，併為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領導者界定的問題範圍進行決策。

7、領導者允許下屬在上司規定的範圍內發揮作用。這種模式表示了極度的團體自由。如果領導者參加了決策的過程，他應力圖使自己與團隊中的其他成員處於平等的地位，並事先聲明遵守團體所做出的任何決策。

在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認為，不能抽象地認為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領導者應該是在一定的具體條件下，善於考慮各種因素的影響，採取最恰當行動的人。當需要果斷指揮時，他應善於指揮；當需要員工參與決策時，他能適當放權。領導者應根據具體的情況，如領導者自身的能力，下屬及環境狀況、工作性質、工作時間等，適當選擇連續體中的某種領導風格，才能達到領導行為的有效性。

通常，管理者在決定採用哪種領導模式時要考慮以下幾方面的因素：管理者的特徵——包括管理者的背景、教育、 知識、經驗、價值觀、目標和期望等。 員工的特徵——包括員工的背景、教育、知識、經驗、價值觀、目標和期望等。

環境的要求——環境的大小、複雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等。

根據以上這些因素，如果下屬有獨立做出決定並承擔責任的願望和要求，並且他們已經做好了這樣的準備，他們能理解所規定的目標和任務，並有能力承擔這些任務，領導者就應給下級較大的自主權力。如果這些條件不具備，領導者就不會把權力授予下級。

首先，一個成功的管理者必須能夠敏鋭地認識到在某一個特定時刻影響他們行動的種種因素，準確地理解他自己，理解他所領導的羣體中的成員，理解他所處在的組織環境和社會環境。

其次，一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己的行為方式，即如果需要發號施令，他便能發號施令；如果需要員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。

這一理論的貢獻在於不是將成功的領導者簡單地歸結為專制型、民主型或放任型的領導者，而是指出成功的領導者應該是在多數情況下能夠評估各種影響環境的因素和條件，並根據這些條件和因素來確定自己的領導方式和採取相應的行動。

但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領導方式的因素即領導者、下屬和環境看成是既定的和不變的，而實際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對影響因素的動力特徵沒有進行足夠的重視，同時在考慮環境因素時主要考慮的是組織內部的環境，而對組織外部的環境以及組織與社會環境的關係缺乏重視