權衡：你的產品要的是體驗，還是便利

譯者：曾賢明 編者：（美國）凱文·梅尼

凱文·梅尼，著有《大媒體潮》和《沃森傳：特立獨行者和他的l B M帝國》，長期擔任cond6Nast Portfolio撰稿編輯，《大西洋》、《連線》、美國國家公共電台撰稿人。他為《今日美國》撰寫技術產業方面的文章達20年之久。目前定居於華盛頓特區郊外。

《權衡:你的產品要的是體驗,還是便利?》內容簡介：1992年，我與凱文·梅尼首次談話。那時，他還很年輕，任《今日美國》科技專欄的記者。他給在斯坦福研究院辦公的我打來電話，希望共同討論創業公司的生命週期問題。當時，凱文正在寫一篇關於蘋果公司的報道，試圖弄清這家公司不同尋常的發展軌跡。我給他回了電話，隨後便遭到他連珠炮般的發問，開啓了我們長達一個小時的談話。他指出蘋果公司面臨的挑戰在哪裏，他為什麼認為蘋果公司低估了微軟公司的實力，當蘋果公司設法成為一家商業計算公司時，他又是如何看待蘋果公司的。他還談到了牛頓項目。凱文有先見之明，他預見到蘋果公司在20世紀80年代中期攆走史蒂夫·喬布斯將成為美國商業史上最大的錯誤之一。請記住：這可是在1992年，當時是喬布斯被攆走後前途未卜的時期，離他再次勝利重返蘋果公司，還有整整5年時間。 ^[1] 

凱文·梅尼充滿激情地談到，一定要在權衡後作出選擇性取捨。如果企業領導人沒能作出決策，確切地説，如果沒能着眼於企業的長期發展，作出狂熱的、痴迷的、專注的或明智的決策，而是急功近利，滿足於在短期之內攫取儘可能多的利潤，那麼，他們領導的將是二流的企業。

——吉姆-柯林斯《基業長青》作者

凱文·梅尼寫的這本書向我們展示了體驗度與便利性之間的較量是如何造就或毀滅一種產品、一個品牌、一家企業的。這本書提出了新的見解，從另一種角度詮釋了我們在市場中作出選擇的原因所在。該書是觀點新穎、令人着迷的一本書！

——肯·布蘭查德企業管理大師，《一分鐘經理人》作者

要想打造完美的產品，構建強有力的企業組織機構，有一種既簡單又有效的方法可以幫你實現，讀讀這本難得的好書吧！本書所提出的觀點勢必如同那些偉大的思想一樣，長期影響你的思維方式。現在就作好準備，再次思考導致成功與失敗的邏輯吧！

——湯姆·拉思蓋洛普全球諮詢業務負責人，暢銷書作家

這一切在明天還會延續嗎？蘋果公司備受追捧，摩托羅拉公司卻不再如日中天，原因何在？星巴克、沃爾瑪及美國航空將不斷壯大，還是會逐漸隕落？針對我們消費生活中的諸多誤區，凱文·梅尼的探討方法格外新穎，催人深思。這是所有首席執行官的必讀書，這是我們大眾不可不讀的趣味橫生、引人入勝的一本書。

——哈羅德·埃文斯英國媒體界泰斗、《星期日泰晤士報》總編輯

這是一本帶你走出商業困境和指引你的企業走向持久成功的實用指導書，在書中，凱文·梅尼一針見血地指出了選擇如何維持貴公司強大品牌的制勝策略。

——湯姆·凱利世界領先的產品設計公司IDEO公司CEO

序

前言

第一部分 體驗度和便利性的博弈

導言

第一章 產品體驗度和便利性——你所不知道的

消費者總是捨棄體驗度而追求便利性或衝着體驗度而放棄便利性。有時，即使參加U2現場音樂會麻煩之極，你可能還是會親臨現場，而這純粹是因為現場音樂會的體驗是無法複製的。然而，在大多數情況下，我們會選擇真實性低、便利性高的體驗：通過塞在口袋中的數字音樂播放器聽U2的音樂。

第二章 要體驗度，還是要便利性?

體驗度高的產品或服務通常佔據高端利基市場。相對而言，這類產品或服務的高端目標消費羣體相對較小。事實上，這種產品或服務之所以具有高體驗度，部分原因與其價格高有關：正是因為價格因素才使這類產品或服務成為社會地位的象徵。與此相反，便利性高的產品或服務則往往滿足大眾市場的需求。

體驗度是什麼?

便利性是什麼?

技術效應

第三章 可以做得更好：走出體驗度與便利性的誤區

消費者熱愛體驗度高的產品或服務，也需要便利的產品或服務。人們認為，若產品或服務能同時擁有高體驗度和高便利性，那一定就是產品或服務之王了。為什麼不努力開發出一個既受大眾熱愛，又被大眾需要的產品或服務呢?

權衡與取捨

無主之地

體驗度幻覺區

第四章 便利性的追求：拍照手機讓攝影產業面臨實難

拍照手機從根本上撼動了消費者在拍照方面的傳統思維模式，為他們帶來了新的拍照理念。新形成的體驗度和便利性權衡模式涉及不同種類的拍照方式，而不僅指功能單一的相機。當前的市場中，既存在刻意為之的高體驗度拍照方式，也有隨意拍攝日常生活之點滴的高便利性拍照方式。事實上，的確有這麼兩個相異的市場存在。

第二部分為什麼輸?為什麼贏?

第五章 摩托羅拉成功的秘訣

技術的進步不斷地延伸着體驗度軸線，不斷地使打造更高的體驗度成為可能。任何高體驗度的產品或服務，如果沒有跟上技術前進的步伐，最終都會陷入困境。而且，必然會出現生產出具有更高體驗度的產品或服務的又一家公司。

第六章 沃爾瑪錯在哪裏?高便利性也會出錯?

高便利性通常意味着較低的利潤率和巨大的業務量，這種模式無處不在。便利性不是着重強調提供一流的體驗度，也不是要具備某種獨特感或反映某種身份。有時，高便利性產品或服務根本就沒有提供良好的體驗，也絲毫沒在提升身份感方面起到任何作用。

第七章 報紙為什麼競爭不過互聯網?——走出體驗度的陷阱

在體驗度和便利性博弈格局中也存在着某個臨界點；一旦越過那個點，產品或服務與消費者的聯繫就會減弱，因為消費者到時就會覺得，他們既不熱愛，也不需要某個產品或服務。消費者會不像以前那麼經常使用那個產品或服務，他們會尋找其他替代品。

第八章 星巴克如何擺脱困境?——體驗度與便利性的矛盾

某種產品或服務越是便利，其獨特感也就越傾於消亡。某種產品或服務的便利性越強，它就越不能反映其擁有者的與眾不同和獨特感。就星巴克而言，便利性大大削弱了其品牌的影響，使之失去了自身獨有的特色。

第三部分 如何把體驗度和便利性運用到企業戰略中?

第九章 從體驗度和便利性中創新

體驗度博弈還有助於企業弄清楚競爭對手為何及如何給自己增加壓力，並促使企業想出如何應對的點子。競爭壓力來自便利性，還是體驗度方面?最佳應對措施是什麼?你是否將以更高的便利性取勝?抑或進一步提高體驗度?品牌、行業及大環境不同，答案也會千差萬別。分析體驗度和便利性權衡有助於企業搞出合適的方案。

第十章 比爾·蓋茨為什麼會失敗?——體驗度與便利性的誤區

在競爭激烈、技術不斷更新和客户可能作出不同選擇的背景下，體驗度博弈有助於企業評估其潛在產品或投資，有助於企業首席執行官、創業者或管理團隊提早預測即將到來的災難。

第十一章 想提高體驗度嗎?去讀哈佛大學吧!

有時，某個市場會徹底失衡。各種市場力量會共同發揮作用，妨礙高體驗度或高便利性玩家在市場中崛起。在這種情況下，所有產品或服務要麼圍繞高體驗度做文章，要麼致力於提高便利性。

第十二章 未來是報紙和書籍的天下，還是互聯網的天下

書籍堪稱完美的轉移介質，這是因為，當讀者與書中的內容聯繫在一起時，實體書這種介質就“消失了”——實體書已然被讀者忽略，讀者逐漸被作者的文字和思想完全吸引，達到忘我境界。從這個意義上説，書籍已不是一種實體的物質，只是引領讀者進入作者的想象和世界的一條通道。

後記

致謝