業績評價系統

企業業務評價系統作為企業整個規律控制系統中一個相對獨立的小系統，有以下五個基本要素構成。 ^[1] 

1、目標

業績評價系統的目標是指整個系統運行的指南和目的所在。作為企業企業戰略管理的一部分，業績評價系統的目標是為管理者制定最優戰略及實施戰略提供的有用信息。在戰略制定過程中，通過業績評價反映各部門的優勢及弱點，有利於企業制定最佳戰略；在戰略實施過程中，通過業績評價反饋的信息管理者能夠及時發現問題，採取措施以確保所制定戰略的順利實現。

2、對象

業績評價系統的對象是指對什麼進行評價。企業通常將其下屬部門分為三個主要類型：成本中心、利潤中心和投資中心。對於不同的評價對象，評價的要求、內容、指標等都不相同。

3、指標

業績評價系統的指標是指對評價對象的某些方面進行評價。所説的“某些方面”是指評價對象與企業戰略成敗密切相關的方面。有財務方面的，也有非財務文獻的，所以業績評價指標也分為財務評價指標和非財務評價指標。企業業績評價系統設計中最重要的問題就是如何選擇能準確反映與企業戰略管理密切相關的評價指標。

4、標準

業績評價標準是指判斷評價對象業績優劣的基準。評價標準的選擇取決於評價的目的。企業業績評價系統中常用的標準是：預算標準、歷史最高水平標準、同行業競爭對手標準。標準的選用與評價對象密切聯繫，也直接影響評價的功能。

5、業績評價報告

業績評價報告是企業業績評價系統的輸出信息，也是業績評價系統的結論性文件。業績評價報告的文字與格式應當簡潔、清楚，便天理解，應抓住關鍵的問題與原因以提高效率。業績評價報告的格式與內容因不同的評價對象而不同。

以上五個要素共同組成完整的業績評價系統，它們之間相互聯繫、相互影響。其中，評價目標決定了其他四個要素，這四個要素選擇又影響評價目標的實現。

業績評價的標準不同，使得得出的評價結果不同，業績評價系統的功能也會不同。在進行業績評價時，往往採用以下三種標準：年度預算、資本預算、競爭對手。相應的，業績評價系統的基本功能也有以下三個：

1、人事管理功能

以年度預算作為業績評價標準可以評價下屬單位經理人員的工作成績，並作為進行人員調配、提升、獎勵等決策的重要參考。

因為年度預算一般以特定子公司或分部為預算單位，依據下年度該單位特定的經營環境制訂。而且在具體編制時，一般有公司或分部經理參與，並由其對預算的執行情況負責。

2、項目再評估功能

以資本預算為業績評價標準，將實際效果與預算進行比較，可以找出預測誤差，不斷提高預測的準確性，起到項目再評估的作用。

資本預算是企業對長期重大項目投資所進行的可行性研究和收支計劃，一般包括投資報酬率、淨現值、現值指數等指標。在編制資本預算時，這些指標的計算往往根據預測的資料得出。這些投資的實際運行效果與設想的是否一致，是企業管理者極為關心的問題。

3、資源再配置功能

以競爭對手的有關指標作為企業的業績評價標準，對原有的資源配置進行重新調整，從不具備競爭優勢及不可能擁有競爭優勢的行業或產品中退出，重新選擇經營方向。

現代企業的經營成功取決於企業能否在其所涉及的幾個不同行業或同一行業幾個不同產品線上都具有競爭優勢。將企業所涉及的這些行業或產品的業績水平與其主要競爭對手進行對比，可以使公司認清自己在哪些行業或產品具有競爭優勢，哪些行業或產品不具有競爭優勢。根據這些信息，管理者可以重新對這些行業或產品從戰略的高度進行分析並採取相應的措施。

1、組織成員目標與企業總目標相一致。

對企業成員業績評價的目的是為了衡量企業成員的工作結果及對企業的貢獻，從而檢驗成員的行為是否有利於企業目標的實現，並促使成員為企業長遠目標而努力奮鬥。

它強調成員首先是組織中的人，然後才是一個獨立個體。評價的主要手段通常是設置一系列指標，將成員行動的結果與指標進行比較，由於考慮成本效益原則和受指標本身表達能力的限制，指標的設置一般很難與企業總目標完全吻合，而且對成員業績評價時常常只使用個別重要的相關指標，這樣對個別指標的重視很容易使成員的行為脱離企業總體目標，因此，在業績評價時須注意保持成員行為與企業整體目標的一致性。

2、診斷性指標與發展性指標相結合。

診斷性指標通常只能説明一種已經形成的結果，很難反映形成這種結果的原因，不利於管理人員尋找改善目前狀況的切入點。

發展性指標雖然不能説明企業目前的財務狀況和經營成果，但卻是企業未來銷售量增長的基礎。

我們在設置評價指標體系時，應結合使用兩種指標，充分發揮他們各自的長處。

3、財務指標應與非財務指標相結合。

隨着製造環境的變化、全球化競爭的加劇、顧客需求的多樣化、個性化的發展，決定企業生存與發展的因素已經發生了重大變化。企業生產經營必須面向顧客，企業產品質量必須毫無缺陷。如果在注重全面質量管理的今天，仍將質量方面的指標置於評價指標體系之外，可能會誤導人們認為質量並不重要（至少對他們的業績而言是不重要的），可能會使他們在工作中並不十分關心質量問題。但是，非財務指標具有難以量化的缺陷，不能保證業績評價的公正性，所以，一個完善的業績評價系統應是財務指標和非財務指標結合的結果。

4、短期利益和長期利益相結合。

企業的目標是生存、發展、獲利。獲利不僅是企業的經營當期盈利，而且是企業在以後的生產經營期間也盈利。而一般的業績評價指標很容易使各個評價對象只顧近利，忽視遠利。為此，在選擇企業業績評價指標時，應以促使企業將眼前利益與長遠利益結合起來為原則，避免企業經營中短期行為的發生。

5、保持評價指標的客觀性、全面性和可控性。

任何單一的指標都有其侷限性，不可能反映企業成員各方面的努力程度，也無法滿足戰略實施的全部要求。因此，業績評價系統應當全面，應包括多種評價指標，以衡量企業經營戰略的實施情況，衡量企業成員、戰略經營單位和企業的全部經營業績；在業績評價過程中，應使被評價者感到自己的努力在評價指標上得到了反映，是公平的；保持評價指標與被評價對象的行動間較強的相關性，可以通過影響被評價者的行為進而影響評價指標結果，激發員工工作的積極性和創造性。