業務導向

處於業務導向階段的企業大多處於開創初期，這個時候企業面臨的首要問題是生存，業務的開展是企業生命力的源泉，只有有了源源不斷的現金流，企業才具備了向未來發展的可能。在這一階段，我贊成企業依據“現金為王”的方式進行整體考量，企業的一切力量都應答為業務、為銷售服務，只有這樣，才能迅速地在市場當中取得立足之地。

在企業經歷了一定時間的發展，並取得了一定的資本、人才方面的積累之後，開始進入管理導向階段。需要管理，是因為這個時間段內的企業所面對的市場不止是簡單的買與賣，除了針對消費者的銷售，企業還必須考慮行業內競爭對手的帶來的壓力以及企業未來的調整與變化。

從業務導向到管理導向，不是什麼教科書上規定的硬性變化，而是依據市場競爭的變化而必須做出的調整。在面對業內競品與替代產品的時候，業務導向時期的銷售技巧、策略、話術全都用不上了，這個時候，企業如果不在管理端進行調整，必然將會使自己的道路越走越窄。

比如一家餐館，在剛剛開始的時候，他們只要考慮如何吸引附近街區的街坊前來就餐就足夠了，這是業務（銷售）端就可以完成和解決的，發傳單、掃樓、做菜品促銷可能都是非常好的執行方案。但是，當這家餐館生意越做越大，想要轉型成為連鎖店的時候，管理的問題就會凸顯出來。在執行端，每一家餐館必然還是按照之前的業務導向來進行經營，但是如何統一菜品的口味，如何統一服務標準，如何平衡各地區門店的經營效益與關係……，這些可都不是之前的方法能解決，管理，這個名詞在這個時候也就必須出現了。

如果能夠接受管理導向階段，那麼複合管理導向階段也就比較好理解。企業在經過了管理導向階段之後，面臨的問題可以已經超越了行業範疇。比如上面提到的餐館要上市了，這顯然不是業務人士與管理人士能夠解決的問題，此時，金融人才就必須進入到企業當中。一般來説，在這個時候企業的業務發展也會發生某種關聯範圍內的變化，比如餐館的連鎖店裏面可能有自營的，可能有授權加盟的；企業有可能繼續獨立壯大，也有可能和其他連鎖機構合併；在餐飲之外，企業可能開闢其他的業務領域，比如餐飲業的培訓，比如和某某平台合作開設外賣業務……，越來越大的市場出現在企業眼前，越來越多的競爭對手威脅到企業的利益，越來越多的客户提出越來越複雜的要求，這時候，企業不僅需要專業人才，而且需要能夠企業很多模塊組裝在一起的複合型管理人才。 ^[1]