時裝買手

10月的一天，深圳某著名零售企業的新店開張在即，作為該企業女裝部採購經理的老莫接待了一家國際知名化妝品廠商代表，洽談進駐賣場設立專櫃事宜。

廠商在介紹中提及將推出一款新的套裝禮盒。這個信息觸動了老莫的神經。這家化妝品廠商的行內知名度頗高，但還沒有在深圳設立一家專櫃。這次推出套裝禮盒的價格比先前單品價格還要低。於是他在與商家談妥設立專櫃的同時，説服對方以更低的價格一手買斷包銷這批禮盒。“於是，這批貨根本沒有面市，就都讓我買斷了，市場反應相當好！”老莫所言，就是零售業“買手”的一個典型操作過程。

時尚買手(11張)

所謂的買手（BUYER），按照國際上的通行説法是，往返於世界各地，常常關注各種信息，掌握大批量的信息和定單，不停的和各種供應商聯繫，並且組織一些貨源，滿足各種消費者不同的需求，這種人所從事的行業，最終創造出驚人的市場價值。買手必須站在時尚潮流的最前端，瞭解行業規範、貨品辨別能力，在適當的時機敏鋭出手，以低廉的價格購買他們認為適合的商品，加價出售，賺取一定利潤。這是買手必須具備的基本素質。

買手製度在國外還是比較盛行的，特別是在一些服裝、鞋帽等百貨行業。只不過還未形成所謂的“完整的制度”，只是一些專門的商人利用一些大品牌在自己的形象店中無法消化其滯銷、積壓或庫存量較大的商品，而採取的一種雙方都能夠接受的價格和方式，合理消化這些庫存商品的辦法。在國內很早就有人在做這份工作，而且已經形成了一些固定從事這些工作的羣體，涉及面也在整個百貨行業全面鋪開。一般買手的交易都是“錢貨兩訖”的形式進行，而且對於售出的貨品一般不能退貨。

因為買手對貨品及市場反映應該非常敏感，所以要求每一個買手都應該對所購買的商品、品牌以及市場反映有高度的預見性。知道在什麼時間、什麼價位購入那些商品，然後在什麼時間、採用什麼方式、以什麼價格將這些商品賣出去。這需要對這個市場非常瞭解，對這個行業的運作非常熟練，對什麼樣的貨品會有良好的回報胸有成竹。所以，一個優秀的買手一定是這個行業的專家。另外，作為一個優秀的買手還要時刻了解市場、常常要深入市場瞭解第一手的信息資料，進行分析、預測。隨時關注市場動向和變化，調整自己的購買方針。

值得注意的是，中西方零售業態有着本質的區別，因此買手的工作與功能也不盡相同。從宏觀層面來看行業，服裝行業可以分為兩大部門：一個是製造部門，完成產品製造過程；一個是銷售部門，完成產品的銷售過程。　從供應鏈而言，整個服裝業可以分為兩大價值鏈：上游價值鏈完成製造，下游價值鏈完成銷售。　就角色來説，該兩大價值鏈牽涉到兩個角色：“製造商”

隨着服裝行業的大規模產業化，商品的相似程度提高，市場競爭也愈來愈激烈，企業開始使用“品牌”概念區分各自的商品及商品特性。

因此，在整個供應鏈中，又多出個角色：“品牌商（Brand Owner）”

從宏觀而言，這三個角色就涵蓋了整個服裝業的供應鏈。

一家服裝企業可以是此供應鏈中三個角色中的某一或者兩個角色，也可以承擔所有的角色。　舉例來説，著名的運動用品耐克（Nike）公司，就是著名的品牌商。　該公司將產品製造及經銷全部外包給專業角色公司，自己則專著品牌運營，所以行業內人士都稱耐克為專業的“營銷”（Marketing）公司。　而另一服裝業巨頭Zara品牌，其企業則承擔了該品牌的三大運營環節：製造主要由該企業加工廠協同其他外包工廠共同完成；品牌屬於企業自有；銷售環節則由該企業自建零售渠道完成。　這也是為什麼Zara能夠真正意義上做到對市場反饋作出“快速反應”的主要原因。　在國內，前者有美特斯·邦威為典型，後者則有著名的女鞋企業百麗公司為例。

圖1-2中的供應鏈反映了服裝從“產品”向“商品”流通的過程。　在此流通的過程中，產品本身沒有什麼變化，但其附加價值不斷被增加，直至最終銷售給最終用户即顧客。因此此供應鏈也可稱為“價值鏈”

而國內外服裝行業的價值鏈間最大的不同就是“銷售商”這一環節。

銷售商分為兩種，一種是批發商（Wholesaler），也稱B2B (Business to Business)業務模式。　商品進入銷售流通環節後，通常由品牌公司將貨品批發給專業的銷售公司，　再由專業的銷售公司以再批發或者零售的形式銷售給終端顧客。　在這種形式中，品牌公司就扮演了批發商的角色，而銷售商則可以承擔批發與零售兩種功能，這類銷售商可稱為“經銷商”（Dealer）或者“分銷商”（Distributor）。　也有銷售商僅承擔批發功能，即由銷售公司再次批發給其他銷售公司（二次批發、三次批發等，　這類經銷商就被稱為“二級經銷商”或“三級經銷商”）。　僅承擔零售功能的銷售商，　即通過自己的銷售渠道直接銷售給終端顧客的公司，即為專門的零售商(Retailer) ，也稱為B2C (Business to Consumers)業務模式。

買手屬於零售環節中一個最重要的角色之一。　買手所採購的商品，　最終要符合終端顧客購買模式與各類需求。

要銷售給終端顧客，通常有三個要素：產品（賣什麼）、地點（在哪裏賣）、人員（誰賣，也是我們俗稱的“營業員”）。

中西方零售模式中，兩者最大的不同，就是銷售點模式及其所有權不同。

首先，西方的獨立中小型零售商（很多是類似我們眼中的個體户或中小型家族企業這樣類型的規模）比百貨商場等超大型零售商更多。而在國內，主流零售業態依然以百貨商場渠道為主，近十年出現了大型購物中心（見第X頁銷品茂）這種零售渠道。

另外，百貨商場在中西方市場所扮演的角色也不太一樣。在西方，百貨商場通常直接買斷品牌商的貨品，自己則扮演着貨真價實的“零售商”角色——在自己所擁有的地盤上，銷售得到授權的品牌給終端顧客，日常的運營工作也由百貨商場自己完成。

而在國內，百貨商場則兼具了“二房東”即類似於一個“地產商”的角色與部分零售運營的功能。 國內的百貨商場之所以被稱為“二房東”，是因為他們通常會從專業的商業地產商手中承租下一幢樓，然後再以“聯合經營”的形式，　與國內專業的經銷商共同管理品牌的日常經營。　與西方的百貨商場相比，國內的百貨商場基本不買斷任何品牌的經營權，而是以“招商”方式引入經銷商。如果一經銷商要攜帶某一品牌進駐商場銷售，經銷商除了要得到品牌授權方的授權外，還要得到百貨商場招商部的確認。　進入商場後，品牌的日常運營管理通常由經銷商完成，　但同時經銷商還要聽“命”於百貨商場工作人員的管理。百貨商場為了商場統一的形象與定位需求，　通常在店鋪裝修、營業員管理、貨品管理及促銷方面有統一的要求，這大大削弱了經銷商管理店鋪的自主權。這種由經銷商及百貨商場共同管理的模式，即為“聯合經營”模式。　百貨商場通常以經銷商在該商場的每月業績為基數提取一定百分比的佣金作為己方的銷售收入來源，並且銷售高的商場常常還要求經銷商承諾“最低銷售額”，行業內俗稱“保底數”。　經銷商即使實際銷售額未達到所承諾的最低銷售額，也必須按此最低銷售額基數向百貨商場繳納佣金。　另外，所有在商場的品牌銷售的收銀工作也是由商場統一收取的，　最後由商場在合同約定的期限內將銷售款返還到經銷商的企業帳户，這無形中也增加了經銷商企業的現金流負擔。

國內這種“聯合經營”模式與西方的獨立零售商最大的區別就是，國內的經銷商自主經營權因此受到百貨商場方巨大的限制；而在國外，百貨商場本身就是零售商，因此獨立性更強。

因此，在中國服裝行業的供應鏈中，有必要再加入一個重要角色——即“地產商”這一角色，也是我們常稱為“房東”的人。 ；產品在這一環節沒有增加價值，但是這一角色對國內零售市場的運作卻起着舉足輕重的作用。

“品牌商”、“經銷商”、“地產商”間的雙方向箭頭循環則表達了在中國這種特別的零售模式下，各角色間相互間的制衡及利益關係。　這種相互作用關係常常使得某一市場決策需要得到三個角色共同的確認方可執行。　所以處於銷售環節的“經銷商”常處於“夾心餅乾”的位置，向上要得到“品牌商”的支持，向下則又需要得到“商場”的批准，其獨立自主性與西方經銷商相比虛弱許多。

另外，在西方市場，　“經銷商”往往比“品牌商”更具備市場話語權。而在中國，特別是20世紀90年代時，“品牌商”幾乎佔據了主要話語地位。特別是國外品牌商，當時即使在國外屬於二三流級別的甚至根本是無名小輩的品牌，但凡國內經銷商聽説是“國外”品牌，立刻會給予頂禮膜拜。而當時國內的消費者也更加崇拜貼有“洋”商標的商品。進入21世紀後，隨着中國經濟地位的快速提升，國外品牌的大量湧入及本土品牌的迅速成長，國內經銷商在選擇品牌方面已比十年前成熟與理性許多，並且與品牌商對話時的話語權也比加重很多。無論是消費者還是經銷商已懂得更加理性地分析品牌及商品，對“洋”品牌的盲目崇拜已大大降低。　但總體而言，中國經銷商體系依然不如西方經銷商成熟與完善；在整個供應鏈中所佔的話語權，與西方經銷商相比，依然相對處於弱勢。　特別是面對一些市場影響力較的的國際品牌，國內經銷商幾乎只有“聽從”的權利，這種現象在西方的經銷商體系中並不常見。

中西方買手工作內容的具體不同可從《時裝買手實用手冊》中查找更多。其作者冷芸擁有倫敦時裝學院時裝營銷與管理碩士學位；中央聖馬丁藝術設計學院時裝創意型打板設計研究生進修證書及全國色彩搭配師二級證書。曾任耐克體育用品有限公司中國市場銷售營運經理及全國戰略客户經理，是耐克運動時尚系列耐克360°初入中國市場時主要推動者及建設者之一；和廣服飾有限公司Kuhle產品總監；全國最大的服飾鞋連鎖品牌百麗集團的服裝事業部總經理；香港利豐集團服裝特許經營部中國區負責人。

不同的公司對於一個時尚買手會有不同的工作要求。簡而言之，時尚買手會針對特定的公司，特定的產品市場去選擇一些列產品，如大量的女性休閒裝或女性內衣。時尚買手的工作包括以下六方面：

分析相關時尚發展動態與趨勢

與產品供應商保持聯絡

為同事和管理層選擇產品

預測產品的利潤空間

監控時裝發佈會並加以分析

觀察與分析同行業競爭公司的發展動態

時尚買手有必要熟悉產品的目標顧客羣，這樣才有有益於商品的銷售。大多數買手在職業伊始會先從一個助理或是受訓者做起，這會對以後的買手工作起到一定的輔助作用，以保證日後能勝任買手工作。由於零售商的實際管理與買手所經歷的受訓內容可能有不同，積累豐富的經驗對買手來説是大有益處的。買手的職責多種多樣，通常取決於零售商的銷售規模。採購團隊通常是有采購經理或主管直接管理員工，並與其他高級管理人員協調採購宣傳策略，同時對採購範圍進行全面監控。

對於一個時尚買手來説，每天都會遇到新的情況，他們的工作較為繁雜，包括從輸入新產品數據到參觀米蘭的服裝店。毫無疑問，買手的工作量大大超過其被作為魅力職業所給人的光鮮感受，這反映了消費者品位的變化和新技術的引進。

時尚行業的快速發展以及巨大變化使時尚買手的工作職責也在發生着變化：進口商品幾乎使市場基本呈飽和狀態，網絡銷售也正發展成為時尚商品的一種銷售形勢。時尚行業的無窮變化意味着，在商品零售商擴大或改變所有權的這段時期，其他商品已經逐步退出這個市場。

與傳統的採購方式不同，以前的採購模式通常只是簡單地發現需要什麼，根據需要去組織貨源，坐在辦公室裏等廠家來找，然後把貨品放到商場裏賣給消費者，對市場需求的敏感度不強。而建立在“買手製度”上的採購模式則是百貨公司根據消費者的實際需要來進什麼樣的貨品，它必須敏感地去捕捉消費者的需求，市場的需求。“買手”們必須先去了解消費者，瞭解市場，而不是被動地等着廠家上門。

除了招商之外，買手另一項重要的工作是“發現”。買手經常要到各地的大商場去查看產品信息，以及瞭解競爭對手的情況，放眼國內外去發現潛在的“黑馬”品牌。很多國外品牌從來沒做過大陸市場，這時候國內買手還要幫助他建立在中國市場經營整套營銷系統。國內北京，上海等地大型零售買手已經開始去香港，以至國外招商。

百貨公司的競爭最根本的就是管理的競爭。商品生產出來以後，得到市場認可是它成功的標準。因為百貨是直接接觸消費者的，相對於百貨公司的買手則更懂得如何去操作這個市場。

當前百貨零售業的不足在於，基本上是生產廠家來經營。經營的好壞與零售終端、賣場、百貨公司好像沒有關係。廠家上門來，簽定合同，提供場所，經營。那麼採購環節只是和人家簽定了合同就到此為止。至於賣場後續的工作，導購人員的銷售培訓，貨品的配備這些問題基本沒有顧及。

但是作為廠商不可能對賣場每天的情況瞭解透徹，只有賣場買手最瞭解。比如庫存的情況，貨品質量如何？陳列、擺放，對銷售人員的培訓，包括導購對售賣的要求等等。

國外先進零售企業的做法是，買手引進品牌商品之後，協助商家進行經營，這是買手的根本本質，百貨公司買手統一來掌管這個市場，廠商只管供應，並將漸漸淡出管理。但有些工作買手做不了，一方面是工作量問題，另一方面整個管理制度還不完善，無法規範制度化的執行。

國內大型零售企業中通常由一個買手團隊組成。一般而言，一個專業買手管理40家到60家品牌是比較合理的。在職稱方面則依然按照經理、主任的職稱居多。而國際買手製度通常將買手分為以下三個層級：

一個商品類別設置一個買手，買手主要工作是根據商品需求動向和銷售統計進行採購預測。應及時反饋市場信息，即使防止商品滯銷，積壓。

由經驗豐富，能力強，素質好的專業買手擔任，主管某類商品進銷的策劃安排以及商務談判等。

自由買手不是為某類商品專門而設，而是面對全局業務擁有更多的採購權，主要承擔特別重大、例外的採購業務，併發揮業務“泥鰍”作用，激起內部競爭提高採購效率。

以需定購，以銷定進，以進促銷，以儲保銷，勤進快銷。經濟核算，穩定貨源，確保銷售。並實行同步考核制度：商品銷售涉及到賣場，與採購兩個部門，因此應對兩者實行捆綁式考核，指標相同權重不同，銷售額指標賣場70%，採購30%，毛利率指標採購70%，賣場30%。

最終對於某個品牌做還是不做，由買手進行採購預測，之後的決定權通常由評選小組來決定。小組成員由高級買手，以及高層領導、總經理、總監、老闆等。考核的項目，一方面是品牌的招商，另一方面是合同的審議。這也是一種制約。