文化競爭力

用戰略管理的視角關注企業核心競爭力時，有四個標準幫助企業判別哪些資源和能力是核心競爭力。

1、是否具有價值。企業文化有沒有價值，首先要看它能否在企業獲取市場的過程中做出貢獻。曾有研究者用一些著名公司成功與失敗的案例得出，企業文化對企業長期經營業績有着重大作用的結論。因此，企業文化對企業來説是一筆巨大的財富。

2、是否稀有。企業文化是在長期的經營活動中形成的。它不僅與企業所處的國家、地區、行業等有關，還與企業的創建者、領導者以及所處的生命階段有關。

對於具有強烈個性的繼任者來説，企業往往是變革的試驗田。TCL總裁李東生就是一例，他認為TCL能取得今日的成就，建立開放的企業文化體系是一個重要的因素。

3、是否難以模仿。企業文化所倡導的價值觀念、團體意識、行為規範和思維模式都是無形的。無形，就意味着難以學習與模仿。

4、是否不可替代。無形本身也是難以替代的。企業文化的持續性讓生活在其中的個人，心甘情願地調整自己的行為以適應企業，直到將這些規範內化於心中，成為一種無意識的行為。從本質上説，這種規範也是無法替代的。

郭士納在IT業井噴初期接手IBM，柔韌而堅定地發動了一場企業文化變革，使得這家連年虧損的IT業“病獅”重振雄風；李東生在TCL遭遇國際化重創危機時刻，開始了“鷹的重生”的企業文化變革，使TCL得以扭轉劣勢重獲市場認可……

在全球擁有2500多家咖啡連鎖店的星巴克公司，其價值觀是：“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成敗。”這個信仰使得公司設計了大量的人力資源管理原則以提高員工被重視的感覺。

歐洲注重人本自由和設計，在此基礎上表現出強勁的滿足個性特徵的差異化能力；

美國強調技術和創新，在此基礎上表現出強勁的技術產業化能力；

日本強調品質和服從，在此基礎上表現出強勁的成本和品質能力。

這些公眾的價值取向決定了產品的內涵和管理的風格，也使得經營模式有所不同並取得成效。從企業所追求的價值出發而非產品本身出發，是優秀企業和一般企業之間的差距。

隨着技術和市場的開放，產品之間功能上的差異不會有太大的距離，產品僅僅是載體，而打動顧客的“內涵”是企業的價值和追求。當消費者購買產品時，就等於購買這個品牌所代表的某種信念和態度，產品反而是隨着購買這些觀念而來。 ^[1]