文化整合模式

陶斯·佩林諮詢公司(Towers Perrin)專門研究了過去10年間180多個成功的企業併購案例，得出的結論是，成功的文化整合是併購得以成功的一大重要因素。

1.根據KPMG公司(2002)的一份全球性研究報告，指出了增加成功可能性的6項併購前活動，其中解決文化問題是一個關鍵性的要素。

2.對文化整合的關注已經被證明為併購成敗與否的“分水嶺”，如果忽略這一點，那麼對於併購的迫切可能會是一種代價高昂的衝動。

3.而選擇什麼類型的文化整合模式，是企業併購後進行文化整合首先要面對的問題，因為不同類型的文化整合模式，意味着不同程度的文化衝突，決定了企業併購整合後不同的控制範圍和經營模式，進而決定了併購成功的可能性。

Berry(1982，1984)是較早提出企業併購文化整合模式的學者，他認為購併雙方共有四種文化整合模式，即文化融合(Cultural integration)、文化同化(Cultural assimilation)、文化分離(Cultural separation)、文化消亡(Cultural deculturation)。Cartwright和Cooper(1994)根據併購的動機、目標和權力的運動，提出企業併購三種可能的合作關係類型。後來，又有許多學者基於他們不同的研究視角和研究方法，提出了多種企業併購的文化整合模式類型。

總結一些有代表性的研究成果不難發現：一方面，這些不同類型的整合模式是根據併購雙方文化交疊的標準劃分的。另一方面，眾多學者提出的整合模式類型在內容和形式上並沒有超出以Berry(1980)提出的融合(integration)、吸納(assimilation)、分離(separation)和消亡(deculturation)四種文化整合模式，基本上是在Berry(1980)提出的四種模式基礎上對其略作適當改進而形成的。

首先，以往對文化整合模式的研究大都是在Berry(1984)提出的文化適應模式基礎上展開的。但Berry(1984)的研究是從文化“被侵犯(Invaded)”一方的角度出發，來探討被入侵方成員的文化選擇傾向，其前提假設是羣體成員有文化選擇的自由，這適用於一般的社會羣體，而對於企業組織則不一定適用，因為企業可以解僱員工，而在社會羣體之間，佔據文化支配地位的一方不可以“解僱”其他羣體成員。在企業併購中，即使是弱勢併購，併購方也擁有與其所有權相稱的最終控制權，即最終作出整合決策的是併購方，對這一前提的忽視，導致了後來的學者在採取“拿來主義”時產生了語義上的混淆以及理論與現實的脱節。

其次，以往的文化整合模式如分離式、融合式、同化式等忽視了文化整合過程中的階段性和連續性。例如，對於分離模式的研究，過於強調併購雙方在文化上的分離、獨立。因為企業併購的目的在於最大限度的獲得併購後的協同效應，隨着企業實踐的發展，在條件許可的情況下，應該在適當的時機採取多種措施促進併購雙方文化的漸進性融合，而不是僅僅停留在分離狀態。同樣，同化模式也是在強調以併購方的企業文化為標準，如何對目標企業進行改造，而忽視了對目標企業文化優秀成分的吸收。因此，傳統的文化整合模式在實踐應用上顯得過於單一和極端，缺少對跨國併購中文化整合的動態性和連續性的描述，從理論上來説，傳統的文化整合模式已經不足以指導企業併購的文化整合實踐。

再次，以往對於文化整合模式的研究只是從文化交疊的視角討論企業併購中如何處理文化衝突，過於突出這些模式之間的區別，忽略了對不同文化整合模式之間內在關係的探索。

當併購雙方強弱分明,尤其是目標企業經營不善瀕臨破產時,主並企業的優勢文化容易在更大範圍內獲得認同,發揮主導作用。在這種模式下，優勢核心企業通過適當的方式和手段，強制地將本企業的精神文化、制度文化等內容導向目標企業，使被併購企業的弱文化受到優勢企業強文化的衝擊而被取代。

注入式文化整合模式的優點，在於整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果明顯。但此模式由於是一種自上而下的文化整合，且完全以一種文化取代另一種文化。可以想象這種整合方式難度最大，因為要一個企業完全拋棄它原有的文化轉而適應一種新的文化將對被併購企業的員工思想上形成很大沖擊，會增加整合失敗的可能性。 ^[1] 

現階段企業併購更多的是強強聯合,以擴大經營規模，擴大市場佔有率，提高行業集中度,獲取超額壟斷利潤。併購雙方企業實力相當，企業文化雖有差異,但總體上都積極進取，富於競爭性，有較強凝聚力。此時，在不改變各自文化標準的前提下，兩種優秀文化應互相補充、互相滲透、互相融合,成員企業有目的地吸納對方企業的優良文化成果或文化經驗，確認各自的文化差異，以尋求新企業文化生長的共同點，達到文化共識，在此基礎上構造新企業的文化體系。

在這種整合應注意以下問題：

(1)轉變觀念，接受、尊重對方文化。兩種文化在融合中容易產生主次之爭，公司員工一般希望對方改變文化價值，以適應自己，這種思想極易導致員工的對立，結果往往是兩敗俱傷，因此雙方應該本着相互尊重的態度，積極交流，促進文化傳播和融合;

(2) 文化逐步融合。兩種不同背景下產生的文化融合為一體往往需要一個較長期的適應和磨合，不急於求成，在一定時期內應允許不同文化存在，以減少文化衝突對企業經營管理造成的衝擊。

顧名思義，即對兩種文化不進行融合，各自保持相對獨立性，雙方除了少量的、必要的文化接觸以外，被併購企業有其獨立的經營自主權。分隔策略的目的是預防和避免衝突。

分隔保持了目標企業文化的自立,並減少了雙方成員公開接觸的機會，因而有助於緩和雙方的緊張狀態，避免產生強烈文化衝突。這種策略適用於以下情況:併購雙方分屬不同行業,行業差異性較大;主並企業文化本身屬於多元文化,目標企業文化有很強的吸引力,其成員都極力維護它,保留它,不願接受主並企業的文化,而且這種文化也不會給併購企業的經營管理活動帶來負面影響。但只是一種權宜之計，往往會給企業的長期繼續發展留下隱患。

企業在重組完成後，要注意逐步消除企業間的文化分歧，在時機成熟的時候注意及時的調整，重塑新的企業文化。在跨國併購過程中,由於國家間文化差異通常較大,因而這種模式應用較為普遍。如美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時,通用公司並沒有向五十鈴公司輸入自己的文化模式,而是採用了文化隔離的方式,這樣就很好地避免了可能的衝突。

這種文化模式是指併購企業為了己方目標的實現，向被收購企業施加強大的壓力，竭力壓抑、攻擊、摧毀被收購企業的文化，使其被迫瓦解、消亡,從而灌輸自己的文化。即造成文化個性的破壞，又拒絕採用新的文化。在這種情況下，被收購企業可能不再作為一個文化和組織實體而存在。它的實施往往會伴隨着大量的混亂、沮喪、憤怒和緊張情緒，會受到被收購企業的強烈抵抗。因此，採用此種策略就當十分謹慎。

反向同化型文化整合是一種比較特殊的文化整合模式，當兼併企業擁有資金實力，被兼併企業擁有文化實力時，在資產歸屬上儘管實現了兼併，但在文化上可能會被反同化。如純粹的投資公司在投資實業以後，必須接受實業的運作模式和文化特質，否則運用資本運作的模式來管理或經營實業，可定會出現問題。

又如民營的家族式企業運用自己的資金實力兼併了比較正規的現代公司，就必須接受非家族式的管理模式和經營文化，按照現代企業的經營管理模式和運作思路進行經營管理，如果繼續沿用家族式管理，最終可能就會以失敗而告終。所以弱勢企業文化的企業，運用資金實力兼併了強勢企業文化的企業，無論這個強勢企業文化是健康的還是病態的，都可能被強勢企業文化同化。

因此，那種運用資金實力，進行兼併的資金實力型企業在進行兼併時，一定要考慮到企業文化的因素，在準備到了資金的同時，一定要有文化整合方案，要注重文化的融合性和文化的強大力量。 ^[2] 

彼克、瓦特和梅麗認為，影響併購企業選擇文化整合模式的因素主要有企業併購戰略和企業原有文化兩方面。

企業併購戰略指併購的目標及該目標的實現途徑，內容包括確定併購目標、選擇併購對象等。併購目標和併購方式直接影響文化整合模式的選擇。例如，以追求企業在財務、經營和管理上的協同效應為目標的企業併購，在文化整合時顯然與僅僅以財務協同為目標的併購不同。在前一種戰略目標下，併購方會更多地干預被併購企業，並且對它進行更多的調整。併購方式對文化整合模式也有重要影響力。

如果併購方式是橫向併購，併購方往往會將自己部分或全部的文化注入被併購企業以尋求經營協同效應；而如果併購方式是縱向併購和多元化併購，併購方對被併購方的干涉大為減少。因此，在橫向兼併時，併購方常常會選擇注入式或滲透式文化整合模式，而在縱向併購和多元化併購時，選擇分隔式文化整合模式的可能性較大。

企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在併購方對多元文化容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化是企業力求文化的統一性；多元文化的企業不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。

因此，一個多元文化的併購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被併購方保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被併購企業擁有與之不同的文化。