收購戰略

收購戰略是指在收購方產業擴張的進程當中，收購上市公司這一環節在整個企業擴張規劃當中所發揮的作用或要達到的目的。即指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權,將被收購公司的業務納入其戰略投資組合,從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。

上市公司的收購戰略可以分為戰略型收購和財務型收購。

國內很多企業的產業已經發展到一定規模，這些企業的現金流本身能夠保證現有產業的正常發展，但基於規模效應的考慮或者產業協同的考慮而產生擴張的需求。這種擴張的需求是對相同行業企業或者產業鏈上下游企業的收購需求。筆者將這樣的收購定位為戰略型收購，其中包括行業整合和產業鏈整合兩種類型。

行業整合是指收購方對同行業企業的收購，這種收購通常是基於擴大市場份額，搶佔市場龍頭地位的考慮，是以產業為核心的點狀輻射。國內產業市場當前一個很大的特點是市場的集中度很低，大部分行業的集中度都沒有達到20%，而市場需求的擴張又處於不斷增大的趨勢，這一點與美國100年前的產業市場是非常相似的，行業集中度低的最大問題是行業進入門檻低、市場無序、競爭手段低劣，由於缺少行業龍頭的“大佬”級企業提高行業門檻、維持市場秩序、制訂行業規則，對於整個行業的正常發展是很不利的。

美國的第一輪併購浪潮正是基於這樣的市場背景進行的，併購的結果造就了AT&T、洛克菲勒這樣的全球巨型企業。國內許多企業“跑馬圈地”似的收購行為（如華源集團的收購、TCL的對外擴張）是典型的行業整合型的收購。

產業鏈整合是基於降低單個產業的經營成本、增加企業抵抗行業系統風險而進行的對產業鏈條上下游收購。上海糖業煙酒集團公司的擴張戰略就是典型的產業鏈整合。

該公司“上控能源、中控物流、下控網絡”的戰略明晰地反映了整個產業鏈的不同環節協同整合、降低成本、增加規模效益的擴張模式。如果説行業整合是點狀輻射，那麼產業鏈整合更象是鏈條的輻射，規模效應更加明顯，但收購的系統工程的特徵更加明顯，也更加複雜。當前國內的併購市場上，通過上市公司收購進行行業整合或者產業鏈整合已經初露端倪，各種產業市場需求的不斷擴大必然導致大量類似的收購行為發生。

財務型收購是相對戰略型收購而言的。國內公司融資的渠道有限，公司產業的發展缺乏市場化的金融工具支持是當前公司融資市場的一個瓶頸。這種瓶頸是多方面原因形成的：銀行“惜貸”並且對民營企業採取差別待遇，公司債券市場處於不斷萎縮的趨勢，而信託產品又是“新生兒”，在這種情況下，通過上市公司解決資金需求成為大部分公司的最後選擇。同時IPO市場的有限容量又使得許多公司選擇了收購上市公司進入資本市場，基於上述原因而發生的上市公司收購屬於財務型收購。通常財務型收購具有以下幾個特徵：

(1)為收購方已有產業提供融資的平台

(2)增加行業競爭力，提高企業知名度

(3)特殊行業邁過區域門檻——如房地產企業

(4)民營企業的“融智”效應

在此強調收購戰略在收購前期準備工作當中的重要性，是因為收購戰略將統領收購方的顧問團隊乃至收購方自身在收購過程中的一舉一動。從目標公司標準的確定到搜尋、確定最終的目標公司，從交易條件的提出到目標公司後期的整合，正確到位的收購戰略將成為貫穿併購整合過程的脈絡。