規模效應

釋義1

宏觀上，規模經濟指一個經濟體（通常為一個國家）用人類發展指數、社會發展指數、社會福利指數、人民幸福感指數來綜合衡量的經濟發展程度。微觀上，規模經濟指用產品、企業、產業附加值、綜合效益等來衡量的發展指數。規模經濟也指規模經濟效益，即通過一定的經濟規模形成的產業鏈的完整性、資源配置與再生效率的提高帶來的企業邊際效益的增加。微觀的規模經濟離不開宏觀的規模經濟，宏觀的規模經濟制約提升引導微觀的規模經濟。無論是宏觀經濟還是微觀經濟，經濟規模都不等於規模經濟，能夠帶來規模經濟的經濟規模才是經濟發展的指標、目標和路徑。 ^[1] 

釋義2

規模效應又稱規模經濟，即因規模增大帶來的經濟效益提高，但是規模過大可能產生信息傳遞速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而產生“規模不經濟”。規模效應是一個經濟學上研究的課題，即生產要達到或超過盈虧平衡點，即規模效益。經濟學中的規模效應是根據邊際成本遞減推導出來的，就是説企業的成本包括固定成本和變動成本，混合成本則可以分解為這兩種成本，在生產規模擴大後，變動成本同比例增加而固定成本不增加，所以單位產品成本就會下降，企業的銷售利潤率就會上升。

scale effect因為任何生產都是有成本的，一般包括固定成本和可變成本。要達到盈利，必須使得銷售收入大於生產成本，而這其中的固定成本是不變的，所以生產的越多，分攤到單個產品中的固定成本就越少，盈利就越多。

規模經濟（economies of scale）是當企業的產量規模達到一定水平後，由於各生產要素的有機結合產生了1+1＞2的效應。平均成本呈現下降的趨勢。流水線是規模經濟的體現之一。

與規模經濟相對應，是企業產量達到一定規模後，出現各要素相互制約，平均成本上升的效應。

這個問題其實依賴於許多因素，以致於我們傾向於把企業規模當做類似“國內生產總值”這樣的“結果”來分析，而不是把它當做一個“問題”提出來。大致分類，決定企業規模的外在因素是：

（1）企業所提供的商品的“市場類型”

粗略劃分為三：

第一類是基礎設施，例如朗訊（Lucent）或北電（NorTel）這樣的企業，其出售的每一台設備的價格動輒是上百萬美元，其技術所要求的“經濟規模”幾乎沒有限度（與市場需求的規模相比），因此幾乎總是處於規模收益遞增階段；

第二類是大眾消費，由於產品很快便飽和或過時，且因市場的進入壁壘較低，初期投入的“沉降”資本較小，從而由沉降成本引起的收益遞增階段很短，這是最容易進入規模收益遞減階段的市場類型；

第三類是新興領域，這裏的主要風險是“標準”（或客户“口味”）未能確立，企業規模一方面意味着高風險，一方面意味着參與制定標準（或“口味”）的權力，因此“規模”是企業博弈的策略之一，它只在動態意義上影響資源配置效率。

（2）市場開發的階段

大致又可劃分為三：

早期、迅速擴張期、晚期。這三個階段構成產品和市場的“S”型增長曲線。企業在這一曲線的不同階段上可以有極為不同的最佳規模。

（3）技術更新的方式

大致劃分為二：

首先是連續演變型的技術。對於這類技術進步而言，企業規模似乎有助於知識積累和技術進步的風險分攤，故大企業在平均意義上比小企業有更大的技術優勢；然後是突變型技術。對於這類技術進步而言，如哈佛大學商學院教授克里斯騰森所論，大企業往往被官僚化傾向和既得利益集團“鎖入”現有技術的成功當中而不願意進入新技術領域，從而與寶貴的“技術進步窗口”失之交臂，在下一輪競爭中被淘汰出局。

分析角度

在考慮了以上覆雜紛繁的“外在因素”之後，我們才可以進入更重要的、決定企業規模的“內在因素”的討論。

當企業家看清楚了決定企業規模的外在因素以後，他面臨的問題是：基於給定的外在因素，如何能夠實現最佳的企業規模。也就是説，怎樣結合各種生產要素（勞動、資本、自然資源）以便實現最佳規模的產出。在這一問題的論域裏，企業發展的各種策略都可以表述為企業家與各種要素所有者簽訂的關於產權交易的契約，這是制度經濟學的視角，從而“企業能夠發展到什麼樣的規模。”這個問題可以轉化為制度經濟學問題：“企業家與要素所有者們簽訂的各種契約應當和能夠支持多大的產出規模。”也是在這種意義上，我們要探討企業家能力與企業規模之間的關係，我們並且要進一步指出：企業家的制度創新能力或許是在未來幾十年內限制中國企業規模的最關鍵因素。

限制企業規模的企業家能力，其實就是企業家協調那些通過契約方式參與分工的人羣的能力。現代制度分析則強調：契約方式（從而企業的規模）是社會博弈的結果，給定企業家能力，不同的人羣素質，可以導致不同的契約方式和合作的規模。這就把我們的討論引導到張維迎在文章裏涉及的那四個方面的問題了。

這四個方面的問題概括起來説就是：決定組織人羣合作的契約的效率的是契約的監督成本，而契約的監督成本由契約的三種監督方式的成本之和構成。

三種監督方式

“第一方監督”，即張文討論的道德自律問題；“第二方監督”，即張文討論的內部激勵制度問題，也叫做契約的“自我執行機制”；以及“第三方監督”，即張文討論的政府對私人產權的保護問題。而張文所討論的“發展速度”問題，其實是企業文化與企業規模的關係問題。

企業面臨問題

就中國問題而言，我認為我們的企業在未來幾十年內面對的最大挑戰是跨國公司基於長期經驗而享有的“制度優勢”。因為遊戲規則基本上是在人家的社會里制定的，被“發展”到了我們社會里。我們的企業，即便享有本土優勢（市場、資源、文化）也必須參與國際市場的競爭。西方企業更重要的制度優勢不是顯在於企業制度當中而是隱含在企業文化（例如惠普文化、IBM文化、微軟文化）當中。這一企業文化的實質是最大限度地激發員工的創新精神。在這一文化實質的影響下所建立的企業內部的收入分配機制基本上可以概括為“一切利潤歸創新者所有”，因為創新者正是熊比特所論的“企業家”。當然，在一切（技術的和制度的）創新當中，企業家的制度創新對企業規模的大小具有最重大的影響。而企業家制度創新的實質是企業家基於對參與合作的人羣素質的深刻理解，尋找使得生產的協調成本和技術成本之和達到最小的契約方式。家長式的企業管理（甚至乾脆的“家族式”企業）或許節約了分工的協調成本，卻往往極大地增加了技術創新的成本（例如韓國的家族企業）。過於分散的管理方式或許極大地鼓勵了員工的創造精神，卻往往導致太高的協調成本（例如“蘋果”電腦公司）。

中國社會的現實

人際關係的“信任”危機和政府職能轉換的滯後。前者導致契約的“第一方監督”方式幾乎完全無效，後者導致契約的“第三方監督”成本過高。於是，企業家只能在企業內部實行旨在降低“第二方監督”成本的制度創新，而沒有其它兩種監督方式的支持，單獨的“第二方監督”是很難奏效的。我認為，這種狀況本身便構成了對中國企業家的最嚴峻挑戰。

最後我想指出的是，中國的企業規模與國際水平相比偏小，或者香港的企業規模與日本的平均水平相比偏小，或者台灣的企業規模與美國的平均水平相比偏小，並非意味着企業效率必定偏低。企業的規模或許在更大程度上與企業所承擔的風險的規模成正比。例如，統計表明企業的“死亡率”與企業的規模成反比（Glenn Carroll and Michael Hannan，《The Demography of Corporations and Industries》，Princeton University Press，2000）。大企業可以在長期的“不景氣”階段靠收縮規模而生存下來，而小企業則沒有這樣的收縮餘地。另一方面，統計數據表明不景氣階段比景氣階段更容易激勵企業技術進步。這兩方面綜合起來就使得企業規模與長期技術創新的概率之間呈現出正的相關性。

所以，關鍵的問題還是：我們的企業家如何塑造自己的企業文化和激勵機制，從而最大限度地激發人的創新精神。

亞當·斯密在其名著《國民財富的性質和原因的研究》中，描述了他參觀一個針廠的情況。斯密所看到的工人之間的專業化及其引致的規模經濟給他留下了深刻的印象。他寫到：

一個人抽鐵絲，另一個人拉直，第三個人截斷，第四個人削尖，第五個人磨光頂端以便安裝圓頭；做圓頭要求有兩三道不同的工序；裝圓頭是一項專門的業務；把針塗白是另一項；甚至將針裝進紙盒中也是一門手藝。

斯密説，由於這種專業化，針廠每個工人每天生產幾千枚針。他得出的結論是，如果工人選擇獨立工作，而不是作為一個團隊來工作，“那他們肯定不能每人每天製造出20枚針，或許連一枚也造不出來”。換句話説，由於專業化，大針廠可以比小針廠實現更高的人均產量和每枚針更低的平均成本。

斯密在針廠中觀察到的專業化在現代經濟中普遍存在。例如，如果你想蓋一棟房子，你可以試圖去完成所有工作。但大多數人找建築商，建築商又僱用木工、水暖工、電工、油漆工和許多其他類型的工人。這些工人專門從事某項工作，而且，這使他們比作為通用型工人時做的更好。實際上，運用專業化實現規模經濟是現代社會之所以這樣繁榮的一個原因。

短短一年內，全球PC業位次大挪移。繼年中惠普超過戴爾成為第一之後，第二季度宏碁又超過聯想成為第三。就在PC業巨頭交椅更迭的同時，有關TCL、方正、Gateway等品牌電腦業務被收購的傳聞接踵而至。所謂無風不起浪，這更加驗證了在PC業新一輪整合中，各個企業的不安與焦躁。

分析人士認為，PC業規模效應更加突出，再次出現整合大潮是必然趨勢。記者調查中發現，一線廠商不太願意接，二線廠商接不起且小心謹慎，而準備出售方由於自身經營壓力和競爭壓力比較急於剝離業務，是此輪併購序曲的主要基調。

惠普正在拉開與戴爾的距離，宏碁已經超車聯想。贏家仍在加速，暫時落後者也在奮力反超。

自從第二季度市場份額超過戴爾之後，這兩季度惠普還在以加速度拉大與戴爾的差距。“馬克·赫德出任CEO之後，惠普的成本意識結合其優質的服務，改變了惠普形象，市場份額自然提高。”計世資訊資深分析師郭暢這樣評價惠普。但一位瞭解惠普的人士認為在惠普的高速前行中也存在着一些隱憂：“馬克·赫德非常精細化的管理，與傳統的粗放的‘惠普之道’不同。現在大家的任務壓力都很大，雖然完成了業績，但也可能導致一些短視的情況。”

全球PC老大惠普最大的心病就是在中國市場上與聯想的較量。“惠普曾不惜一切代價從聯想挖人，只要聯想的人想來，就安排一個職位，並不是因為缺人才去挖。”一位知情人士告訴記者，惠普針對性地從聯想挖到了一些一線市場人員。另外，惠普專門針對中國市場推出了適合的產品，在中國不再有那種很貴的印象。

戴爾處境並不理想，而且看不到轉好的跡象。“戴爾目前面對的實質性問題就是業務模式，它所堅持的直銷模式很難覆蓋到發展中國家和中小城市。如果企業方向策略不做出改變，即使戴爾本人重新執掌公司，我也不認為能帶來多大的提高。”Gartner中國硬件市場首席分析師葉磊分析。從跡象來看，戴爾還在固守直銷模式，戴爾本人復出後將重點放在控制成本和開發消費者市場。記者在採訪中發現，不斷流失人才的戴爾正在委託獵頭公司從多家IT公司挖人，對自己的高層團隊進行補充和換血。

聯想中國市場佔整體業務的份額在增加。知情人士告訴記者，中國市場支撐着聯想全球的收入與利潤，但卻拿着中國的工資水平。而美國的業務在下降卻在享受美國的工資水平。同時，中國區發展得好，但接受的銷售壓力卻越來越大，來揹負正在萎縮的地區。

知情人士告訴記者：聯想收購IBM之後，聯想與IBM員工之間存在文化衝突。自從阿梅里奧從戴爾跳槽聯想之後，“戴爾幫”又進駐聯想，三方融合更有難度。“柳傳志曾代表股東提醒過阿梅里奧，引進人才是好的，但引進的方向不能過於單一。”聯想把惠普中國品牌總監魏江雷挖來，出任大中華區主管戰略和運營的副總裁，一是使人才更加多元化，二是這個人的溝通能力極強，主要負責在聯想大中華區和總部之間進行溝通。

好在聯想已經意識到問題，而且已經行動起來：4月初宣佈新成立了消費單元，由聯想集團董事會主席楊元慶領導。 2012年4月19日宣佈全球裁員1400人，同時將一些成本高的職位搬到成本低的地區。“他們的動作還應該再快一些。”葉磊評價道。

叫買叫賣聲漸密。戴爾收購方正、戴爾惠普爭搶TCL、宏碁收購美國的Gateway，收購傳聞一個接一個，而當事者也在一次又一次地否認。記者在採訪中發現，業內人士都持有一致的觀點，PC業規模效應更加突出，再次出現整合大潮是必然趨勢，強者衡強。此時在PC領域沒有絕對領先地位的企業，都存在被賣的壓力；而出面收購的，卻未必一定是全球最大的PC企業。

處在收購傳聞的風頭浪尖，惠普公司一位產品經理告訴記者：“我還沒有聽到公司裏關於收購的任何風聲。作為公司內部人員，我認為收購不太可能，因為這對我們國內業務沒有太大幫助，攤子大了反而不易管理，除非是為了短期內超過聯想在國內的市場份額，但目前我們並沒有這種目標。”規模效應可以影響到人和一個行業。

戴爾由於業務模式的考慮，收購則意味着對直銷的改變，也就是放棄自己一直稱為特有優勢的直銷，這個決定並不容易下，所以對於收購會更加謹慎。“從全球來看，這樣幾類企業有收購需求：首先不一定是行業第一第二的公司，第三第四第五的公司似乎更有可能，他們急需把自己做大做強。另外就是在全球區域上互補的企業比較可能收購，比如Gateway,在美國很強，但在美國之外卻很弱，收購是進入新市場最快最有效的方法。”葉磊表達了這樣的觀點。

“收購不是想買品牌和技術，更多考慮的是區域覆蓋能力、銷售能力、渠道能力以及本土的銷售人員。”葉磊這樣總結收購的重要衡量因素。

誰想賣，葉磊認為那些PC業務在整個公司中的地位不重要、PC不是唯一主業或者非主營業務的公司有可能更想賣。事實上，國內PC業競爭非常殘酷，二三線廠商生存壓力非常大。

雖然從趨勢來講，行業存在大的收購與整合的需求，但收購方變得更加謹慎。“你現在做得不好要出售，我買你需要先彌補窟窿，然後才能考慮經營問題。我有沒有這個本事去補窟窿，而且也根本不明白你哪裏有什麼貓膩兒。”郭暢認為接下來會發生更多的參股和戰略合作的形式。

郭暢認為，“未來的收購不應該發生在國內的一線與二線廠商之間，因為他們的目標客户基本是重合的，很難實現1+1大於2。國際廠商收購國內廠商的可能性更大一些。收購方可能是宏碁、明基這樣的二線企業，他們在國內的局面遲遲打不開。被收購方是PC非主營業務的企業更有可能。”

一線廠商不太願意接，二線廠商接不起且小心謹慎，而準備出售方由於自身經營壓力和競爭壓力，比較急於剝離業務——這就是普遍形勢。

PC業正在出現又一次大整合的趨勢，但這一次賣得更比買得急。

一位市場經銷專家對北京古橋電器公司經理説，北京的"老三件"消聲埋名，北京的"新三件"也被人家遠遠地甩在後邊。你"古橋"賣得火，能堅持幾年的光景啊。

此話絕非戲言。北京的新老"三件"相繼失寵，而它們的同行卻幹得火火的。異軍突起的科龍冰箱1993年幹了60餘萬台，美菱冰箱幹了50餘萬台；洗衣機、彩電市場幾乎被南方企業統佔。1991年空調大戰的風煙剛剛佔燃，十幾個牌號的空調即刻大舉北上，"攻克北京，佔領華北"的口號喊得山響。而北京的企業囿於自身的難言之苦，確確實實面臨着巨大壓力。

眼看着上億元投資項目一個個建成，一幢幢星級飯店般的廠房拔地而起，"古橋"人並不眼熱，他們心裏的算盤有另一本帳：古橋空調1991年產量2萬台，1992年是5萬台，1993年幹到8萬台仍然供不應求。排隊拉貨的車在陽光似火的烈日下焦急等待，催貨的銷售人員將整箱的冷飲送到加班加點的工人手中，為的是多拉走幾台古橋空調。古橋空調脱銷，供求關係的市場學使任何一個人都會明白，"古橋"有大幹快上的機遇。

但是，"古橋"為求得自身的發展，努力爭取到的4000萬元技術改造款等了8年的時間才到位。"古橋"拼規模顯然不是自己的優勢。

俗話説，你走路，我上橋。總經理王子範的一番話充滿着哲理："上規模，能出效益，有規模會有競爭實力，但這不是效益產出的唯一途徑。嗇產品的技術含量，提高產品的質量也同樣出效益。從這個意義上講，新技術、高質量也是規模"。

王子範在國外考察期間，為他這一觀點提出了佐證。他舉例説，世界著名的德國"奔馳"汽車的產量從不突破50萬台，銷售價格卻比一般同類產品高40%，產品長盛不衰。他們賣的不是鋼和鐵的價格，實際上是賣技術，是看你的產品技術涵量到底有多大。

這位技高一籌的企業經理，在對國內空調市場考察過後，提出了自己獨到競爭策略：

在空調生產量過剩，銷售日趨平穩的情況下，我們要保持穩定的市場佔有率。在適度規模的發展中，提高產品技術水平，獲取同樣高的利潤收入。北京的投資環境不同於各地，再加上財務、物力狀況不可能上很大的規模，因此"技術領先、質量一流"的競爭策略才可取，向技術、品種、質量要效益，用這一手段同上規模的企業展開競爭。

"古橋"就這樣在市場中定位，古橋憑藉高技術、高質量去紮根市場，贏得效益。

"質量一流、技術領先、適度規模、兩個市場"，這是"古橋"的16字令。王子範稱，照這樣做，北京的"古橋"在空調市場競爭中就不會敗下陣來

"古橋"1993年強化全體員工"質量第一"的思想意識，不搞單純的拼數量，而是眼睛向內找差距。他們堅持不合格的原部件不上機，不合格的產品不出廠，嚴把質量關。他們從外協購件進廠入手，加強檢驗，嚴格按技術質量標準辦事，發現質量問題立即卡住。這一措施出台，提高了上機合格率。為了防止在生產過程中出現質量問題，他們選派了一些技術過硬、責任心強的技術人員和幹部到車間加強技術質量管理，道道工序檢查，發現問題立即糾正、解決。為追求產品的可靠性，他們在資金緊張的情況下，購進先進的檢測設備並規定國家安排的抽檢項目，企業改成必檢項目。空調器中的管路系統必須兩次檢露，確保產品質量的萬無一失。

入夏，針對社會上安裝隊伍混亂，技術水平較低的狀況，他們及時舉辦古橋空調維修安裝知識講座，為進一步提高古橋空調的温馨形象，技術服務部又為社會維修部門培訓了70多名技術人員，播撒了對古橋產品信譽的種子。

沒有高新技術，產品就沒有競爭力。依靠科技進步，不斷開發出適銷對路，滿足市場需求的優質新產品，是企業發展的關鍵。

1993年古橋開發的新產品不僅檔次高，而且適銷對路，並且創造了可觀的經濟效益。請看下面的一組資料：

（1） 開發KF-20GW（3）分體壁掛空調，這種空調設計新穎，外型美觀，功能完備，製冷量穩定，送交國家檢測中心檢測一次合格，投放市場後深受廣大用户喜愛。1993年生產7000多台被一搶而光，據初步計算，僅這一種產品就創利280多萬元。

（2） 使用南韓室內機，古橋又開發了KF-27，KF-35兩種新式分體空調，全年共生產了3000台，投放市場後深受歡迎，為古橋既增添了新品種又帶來了可觀的經濟效益。

（3） 噪音測試室的竣工使用，為研製低噪音空調器提供了良好的測試設施。1993年開發的KCS-18J窗式低噪音下降到49分貝，大大低於國家標準，現已投入批量生產。

（4） 根據市場需求，又開發了KFR-20分體熱泵式空調KCF-20窗式一託二空調現已投入生產。這些新產品有較高的技術含量，體現出古橋技術人員的精湛技能和他們的聰明才智。

古橋人奮力拼搏了一年，使這家公司1993年工業總產值比1992年同期提高了111.4%，年產量比1992年同期提高59.2%，銷售收入比1992年同期提高89%，利税比1992年同期提高13.9%，全員勞動生產率實現比1992年同期提高67.6%。

"古橋"上橋成功。在羣雄逐鹿的空調大戰中，古橋成為走銷名牌中的佼佼者

從1979年第一台"古橋"空調器誕生，它已經歷了十年的風風雨雨。它由襁褓中僅有的一種產品，發展到擁有五大類型55個型號的強大家族。這個廠在有限的資金投入下，進行了四期技術改造工程，現已擁有七條生產流水線，三條組裝流水線，一條衝壓生產線，一條噴塗生產流水線，兩條熱交換器生產流水線，已由1984年簡單的"打地攤"生產形象發展為採用先進的裝配技術和計算機聯網管理的現代化的生產模式。如今的古橋電器公司生產、科研具有了先進的管理模式，鍛煉出了一支出色的技術隊伍和培養了大批技術工人。當今，在採用先進的微電子技術、節能技術、降噪技術等方面已處於同行領先地位。固定資產已達到建廠初期的十倍，上交利税相當於為國家增加了四個同等規模的企業，經濟效益每年以20%的速度遞增。"古橋"空調多次榮獲市優、部優和其它二十幾項金獎和北京市優秀管理成果獎。

據有關機構調查表明，在眾多廠家激烈角逐、首都市場強手如林的競爭中，古橋竟佔50.2%，贏得廣大消費者的青睞。"古橋"顯示的實力已成為我國北方生產空調器的龍頭企業。這棵嫩昔正在成長為一棵茁壯的大樹。

"古橋"能否在今後的競爭中立於不敗之地呢。黨委書記劉旭光有着更加清醒的認識。他説，1994年3月銷售旺季還未來臨，空調大戰風煙就已燃起。這對我們來説是壓力，也是動力。關鍵是解放思想，轉變觀念。尤其是改變我們不適合市場經濟的觀念和傳統習慣。比方説，產品暢銷，還要不要推銷。我們不能"坐等上門"，要走出京城，跨黃河過長江，奔兩廣到海南。人家大舉北上，我們要南下作戰。市場你不去開拓，還怎麼能談得上佔領。新產品開發與投入也要極大突破。科學技術是第一生產力，在當今年代，誰有高精、尖的產品誰就能佔領市場。技術落後於市場是不能取勝的。古橋空調新風機組、窗機一託二空調、低噪節能空調等要上馬。我們還要全力以赴開發出3匹、5匹櫃式熱泵型空調、熱泵分體25掛壁空調，新產品要具有體積小，質量輕，美觀大方，成本低，效益高的特點，真正創出古橋特色。

這位年輕的黨委書記不僅是在描繪古橋空調的藍圖，更多的是告訴人們古橋在適度規模發展中的戰略。"古橋"在空調市場激戰中走出了一條新路，它對中小企業的發展，或許有可借鑑之處。 古橋的未來是恆古不變的定律。

規模效應

1、規模效應是指現代工業的大部分產品生產必須達到一定規模水平才是經濟合理的產量，特徵之三是現代工業的技術通常屬於節約勞動型相應地要素分佈呈現為資本密集型2、規模效應是指小公司常比市場平均水準表現得更好，即小盤股比大盤股收益率高，它是指在信息網絡上為學生創設一個虛擬的學習環境，使得教師與學生、學生與學生通過電子媒體進行交互活動，在交流中促進學習者對知識的理解和運用，而且實現情感和人格的完善。

3、所謂規模效應是指在生產規模越大的地方生產效率越高產品價格越合理，規模經濟的典型產業是電子計算機行業.資源代際補償税一、代際財富轉移的內涵代際轉移是指從一代人手中無償地把財富讓渡到另一代人手中。

4、前人的研究表明，所謂“規模效應”是指股票市場中的小規模公司的超額收益要比大規模公司的超額收益高，這一點已在多位學者的研究中得到了確證。

5、理想擴建週期的模型在工程建設中通常還存在一種現象稱為“規模效應”。

6、“規模效應”是指股票投資收益率隨公司相對規模的上升而下降，尤其是市值較小的公司股票投資收益率超過市場平均水平的現象，又稱為“小公司效應”(smallfirmeffect)。

7、“規模效應”它是指由於不同地區教育發展程度的差異所引起的區域經濟發展差異.從江蘇和江西兩省的統計數據上可以很明顯地看到，教育投入與經濟發展(以GDP表示)具有顯著的正相關關係，相關係數均達到0。

8、“規模效應”是指城市規模與許多經濟指標間存在着一種凹型或與凹型同源對稱的凸型曲線關係.通俗地講就是許多經濟指標只有當城市規模到達某種水平且正是這種水平時才能有較大的發展。

9、“規模效應”是指企業集團各成員單位通過進行專業化的分工協作保持連續性的大生產從而大家都達到經濟規模產生的效應。

10、收益率與規模的一種反向關係即在同一時間段內較小公司的股票傾向於具有較高的收益率特別是規模最小的一個分組其收益率明顯高於第二個分組和其他的分組這種效應被稱為“規模效應”。

規模效應的凸顯

改革開放以來，中國經濟每年以平均9%以上增長率持續快速發展，中國崛起已是一個不爭的事實。那麼，怎樣看待中國崛起對全球的影響呢。我認為，從全球視角來看，中國崛起對世界的影響可以概括為以下幾個方面的規模效應。一是人口規模的效應。

我們可以看一下，美國經濟起飛在1870年時為4200萬人，佔全世界的人口比重也只有3.16%，1950年日本經濟起飛的時候是8300萬人，佔世界人口比重也只有3.3%，但中國從1978年經濟起飛的時候其實人口總量已經達到9.6億人的規模，當時佔世界總人口比重超過了22%。從今後來看，由於不僅是中國也包括印度，這種超大規模的人口的崛起，本身也會創造世界新的發展黃金時期。從世界範圍來看，1870年到1913年是世界第一次黃金髮展時期的話，當時世界的經濟增長率大體是2.12%；1950年到1973年是世界第二次黃金髮展時期，當時世界的經濟增長率大體是4.2%；從1990年以後，如果算上印度和中國崛起的話，全球的經濟增長率達到3%，這是按照世界銀行數據計算的，今後有可能出現世界第三次黃金髮展時期，即從1990年以後到2020年30年的時間，會創造類似於第一次、第二次黃金髮展時期。這樣的發展期與人口規模效應有很大關係。

我們來看一些數據，1960年，OECD（經濟合作與發展組織）高收入國家的勞動力總量大體佔了全世界的20%,到了2002年，已經降到15%,從中國的數據來看，一直保持佔世界總量的1/4。但是如果我們扣掉農業勞動力，僅算非農業勞動力，那麼，我們可以發現，1980年中國非農業就業勞動力佔世界勞動力總量只有6.5%，但是到2002年就增加了將近一倍，超過了12%。按照發展趨勢，如果OECD的國家勞動力比重繼續在下降，中國的非農業勞動力比重繼續上升的話，那麼我們估計在2010年到2015年期間中國的非農業勞動力總量就會相當於OECD高收入國家的全部勞動力了。這表明，如果我們仍然可以保持比較高的人力資本投資，保持相對低的勞動力價格，那麼，全世界的工作崗位走向中國是不可避免的。

規模效應或抵消成本風險

三是超大經濟規模的效應。

根據麥迪遜所做的最新預測：中國在2015年前後經濟總量就可以超過美國，並認為中國佔世界經濟總量比重可以達到23.1%。當然不只是中國，還包括印度，都會迅速在全球經濟總量比重擴大，這種超大經濟規模會對全球產生極大的機遇。四是開放市場、擴大貿易的規模效應。

美國在其經濟起飛的時候，貿易佔全世界的貿易總量是迅速提高的。我們可以看一下這樣的數據：中國的出口貿易總量佔世界總量從1978年的只有0.8%，2006年已經達到了7.2%，到2010年，應該有可能接近10%。當然這種出口對全球的影響是多方面的，既有正面的也有負面的，但總體上來看，由於我們出口的增加也帶動了我們整個進口的增加。可以説，中國貿易從長遠來看還是相當有增長潛力的。

但是，事物總是有兩個方面，還應該看到中國經濟增長中的負面，這就是資源消耗和環境污染的規模效應。隨着世界經濟總量的地區和國家佈局發生變化，也包括產業佈局大轉移，包括出口比重的變化，我們可以看到，美國和歐盟一次能源的消耗佔世界的總量比重是迅速下降的。IEA(國際能源署)的一個最新報告顯示，很可能中國不用到2015年，中國的能源消耗將會取代美國。當然，到了2030年以後，彼此之間可能會換一個順序。這是從一次能源消耗方面看的。

再來看一下中國崛起所產生的邊際的資源消耗影響。根據BP(英國石油公司)的數據，1994年到2004年，中國的能源、煤炭、石油、鋼鐵對世界市場影響極大，不僅是資源本身的消耗，而且對世界的資源價格也產生了重要影響。我們也計算過，根據世界銀行的數據庫來計算一下中美自然資產的經濟損失，我們看到美國佔它的GDP是下降的，我們是上升的。從以上分析可以看出，中國已經成為世界各國包括歐美日三大經濟體的最大的利益相關者，所以，中國不僅需要自主的崛起，還需要開放的崛起；不僅需要快速的崛起，更需要“綠色崛起”。