搶先戰略

《孫子兵法·虛實篇》曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。

知識經濟時代，要善用先入為主的策略。《漢書·息夫躬傳》有勸喻聖上的話：唯陛下觀覽古戒，反覆參考，無以先入之語為主。以先聽見的話或先接受的意見為主，以後再聽不同的話或意見就排斥或不相信。

知識經濟的一個特徵是“未來引導”。由於應用了虛擬現實技術，以及由於網絡化等特徵，知識經濟的增長已不再只是靠投入勞動力、資金和資源一獲得，而主要是依靠持續的新需求來拉動。在這一意義上説，創新就是要創造需求。而創造需求，也就是創造市場。創造市場，就是要去創造消費者。就此而言，不僅要有售後服務，而且要有售前服務，以此來創造、培養消費者。創造需求，創造市場，以及創造消費者，這就是知識經濟時代創新的動力和方向。

現代商業競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚(以快打慢)。研究表明：從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的5%，其餘95%的時間都沒有增值，這些無效時間正好為時間戰略提供了挖潛的廣闊空間。把握市場先機可以在商場上先發制人，所謂飲“頭啖湯”。

搶先企業必須在其公告和所承諾的行動中表現出信用，並且能夠實施其搶先戰略。這忡信用包括擁有的資源、所需的技術能力、過去計劃投資的執行情況等等。沒有信用，競爭對手或者不認為其行動是搶先行動，或者願意隨便地接受搶先者的挑戰。

在競爭者行動前發出搶先意圖信號的能力。企業必須能夠在競爭者決定投資之前，發出搶佔市場的信號。因此，它必須甚至在競爭行考慮擴容決定之前，實現搶先能力規模，或者類似地，它必須能夠宣告或通過其它的可靠方式傳遞它的意圖。像前面講過的，企業必須具有實施搶先戰略的信用，並且，它還必須具有表明搶先是其目的的可靠方法。

搶先戰略假設競爭對手會權衡與搶先企業競爭的潛在回報，並認為不足以抵消風險。一些條件可以妨礙這一決定，這是為在特定的彼此爭奪的業務方面建立或保持重要市場地位而被認為具有較高利害關係的一條通常思路。針對下列類型的競爭對手，搶先行動將會有風險：

1.並非完全出於經濟同的的競爭者。如果由於長期的歷史或其它感情上的義務，競爭者高度重視在產業中的參與，則儘管存在上述其它搶先的有利條件，他們也可能試圖保持他們的市場地位以對付搶先者。

2.這項業務對其來講是一種主要的戰略推進或與其業務組合中其它部分相關的競爭者。在這種情況下，即使企業作為一個競爭稈孤立地觀察競爭中的業務而不與搶先者爭鬥是明智的，它也會發覺其在行業中的存在非常重要。因此，幾乎不可能成功地進行搶先。

3.具有相等的或更強的持久力，具有長遠眼光或以利潤換取市場地位的強烈願望的競爭者。會有這樣的競爭者，他們對在行業中的成功具有一種長遠觀點，並且願意花較長時間實現它。在這種情況下，搶先戰略就有問題了。

搶先戰略可以由下面一些途徑來實現：

(2)從產品着手其搶先優勢是通過率先將產品導入市場而獲得，如果新產品優秀的話，那麼搶先戰略會大大強化企業在市場中的地位。(1)從供應系統着手其搶先優勢是通過率先獲得最好或最便宜原材料或生產設備。如航空公司率先簽訂購買新型號飛機合同，使競爭對手較晚一段時間才能下定單，因為飛機生產週期較長。

(3)從生產系統着手，其搶先優勢是通過率先引入降低成本或提升質量確實有效的先進生產工藝而獲得。關鍵在於能動地不斷改進、完善新工藝。

(4)從顧客着手通過長期購銷合同或提供長壽命的輔助產品來達成；鼓勵顧客學習、掌握使用該產品的技術而忠誠，尤其是這種學習需要較大精力與時間投入的話，這些精力或時間可能成為顧客轉移其他廠家產品的障礙；通過對顧客特別熟悉而獲得顧客忠誠。

在正在成長的市場上，擴展業務能力的一個方法是實行搶先戰略。這種方法是企業試圖封鎖市場的主要部分，使其競爭者失去增加業務能力的信心，並且阻止其進入市場。例如，如果未來需求能夠確定，而某企業能夠建立足夠的業務能力來滿足這些需求，則其它企業就會對建立業務能力失去信心。通常，搶先戰略不僅要求在設備上，而且要求在承受邊際上的、甚至是負的短期財務效果上投資。業務能力根據需求預期而增加，價格也常常根據未來成本下降的預期來制定。

搶先戰略本身是一種冒險的戰略，因為在市場情況明朗之前，它就要求較早地把主要資源投入到市場。此外，如果搶先戰略不能成功地阻止競爭對手，那麼由於嚴重業務能力過剩的結果，並且由於其它試圖搶先的企業已經對市場做出了重要的戰略投入，再向後退很困難，它會導致災難性戰爭。由於搶先戰略的代價和危險，闡明成功所必需的條件是重要的。搶先戰略之所以有風險，部分原因是因為所有下述條件都必須滿足。比預期市場規模相對更大的擴容。如果擴容不比預期市場規模相對更大，就不能算是搶先。因而有明確的關於擴容規模的條件，它是搶佔一個未來需求情況已經明朗的市場所必需的。然而，關鍵的問題是每一個競爭對手和潛在的競爭對手對未來需求的預測。如果任何競爭對手或潛在的競爭對手確信未來需求之大，足以吸收搶先的擴容能力行動，而且還遠不止於此，那它仍會選擇進行投資。因此，一個企業試圖搶先，要麼必須確信它瞭解其競爭對手的預期，要麼必須通過確保其行動被視為搶先來試圖影響其競爭對手的預期。

如果競爭對手對潛在需求的預測不切實際地偏高，那麼搶先企業也必須傳達即使未來需求證實比最初的預測高，它也可以迅速進一步增加業務能力的可信消息。

與總市場需求相比更大的規模經濟性或顯著的經驗曲線。如果與總市場需求相比規模經濟性很大，較旱的搶先擴容行動會使競爭對手難以得到達到效率的剩餘需求。在這種情況下，進行投資的競爭對手必須大量投資，並且冒滿足生產能力的流血戰爭的危險，或者如果他們小規模地投資，他們將承受伴之而來的高成本。換句話説，要麼他們的投資完全受阻；要麼如果他們小規模投資，他們將處於長期的成本劣勢。

如果有顯著的經驗曲線起作用，其利益能夠具有獨享性，在業務能力上較早的、大規模的投資者同樣會有持久的成本優勢。 ^[1]