戰略性薪酬

戰略性薪酬強調薪酬體系為企業發展提供帶有前瞻性的戰略支撐。它在關注為企業所有員工提供一般意義上的薪酬激勵的同時，為企業戰略瓶頸部門和核心人力資源設計出有重點、有區別的薪酬體系與薪酬政策，以便為企業整體發展提供戰略支撐。

1、吸引外部優秀人才進入企業，當前環境下，企業對人才的競爭非常激烈，如何建立一個對人才有足夠吸引力的戰略新薪酬系統是很多企業都面臨的一個課題 ^[1]  。

2、激勵為公司創造價值的核心員工，20/80法則告訴我們，真正為企業創造價值的是20%的人，那麼，企業如何通過戰略性薪酬管理激勵這部分持續創造價值值得思考。

3、回報為公司作出貢獻的員工，除了激勵20%的核心人才之外，企業還需要對為企業發展做出貢獻的大部分員工，對他們的付出給出合理的回報。最後，要建立一個薪酬調整和薪酬支付的系統，實現薪酬動態調整，靈活機動，與企業戰略目標與業務運行緊密關聯。

1、薪酬與組織目標的結合。

2、按績效付酬。

3、薪酬的激勵功能。

與一般薪酬體系相比，戰略性薪酬的突出功能是：

1、吸納企業外對企業發展有價值的，尤其是具有戰略價值的人力資源。

2、滯留企業內既有的對企業發展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源。

3、優化企業內部的人力資源配置，迅速彌補企業戰略瓶頸部門的人才“短木版”。

4、激發員工尤其是戰略性薪酬之傾向性所指向的員工盡其所能地為企業奉獻其智慧與心力，同時激勵其不斷提升自己的潛質。

戰略性薪酬也正是由於具有上述的突出功能，對企業戰略實施具有一定的槓桿作用。

一般而言，戰略性薪酬體系設計要經過以下幾個實施步驟：

不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，不同的市場環境，企業發展的戰略瓶頸是不同的。戰略性薪酬設計的第一步就是要找到企業發展的戰略瓶頸之所在。發現企業的戰略瓶頸有許多方法，比如成功關鍵因素分析法和標杆分析法是其中十分得力的分析工具。

成功關鍵因素分析法（Key Success Factors）是指企業在特定市場持續獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業都有不同的成功的關鍵因素(一般而言，對於高科技行業而言，研發能力和營銷能力等是其成功的關鍵因素；而對於製造業而言，成本控制技術、供應鏈管理能力等是其成功的關鍵因素)，如果行業中的某企業在成功的關鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構成該企業的發展戰略瓶頸。

標杆分析法（Benchmarking）是應用很多的一種衡量企業運營狀況的方法。它通過與行業中運營最好、最有效率的企業進行比較，從而獲得需要改進的信息。

當找到公司發展戰略瓶頸後，就要分析該戰略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸。戰略瓶頸部門存在的人力資源資源瓶頸通常表現為數量不足、質量不高、配置不當、缺乏激勵等各種現象中的一種或幾種的組合。

企業的發展瓶頸有時會表現為一個或幾個部門，有時則會表現為一個或幾個部門的部分崗位。比如，某公司營銷部門雖然不是公司的戰略瓶頸部門，但營銷部門中的渠道管理管理人員仍然十分稀缺，屬瓶頸之一，可以稱這些崗位所需要的人力資源為核心人力資源。

戰略性薪酬設計的要點在於，薪酬要向企業的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，企業可以為其戰略性人力資源建立“薪酬特區”，以便吸納、滯留與激勵戰略性人力資源，進而為突破企業發展戰略瓶頸提供人才保障。

應該説，上面提到的三個步驟已經構成了一個相對完整的戰略性薪酬的實施過程，但以一種動態的眼光來看，企業面臨的市場環境複雜多變，企業內部組織也在不斷調整之中，因此企業的戰略瓶頸也是不斷變化的。因此，意圖獲得持續競爭優勢的企業，必須前瞻性地分析企業的戰略瓶頸及其人力資源瓶頸，並制定具有前瞻性的戰略性薪酬政策。

實踐證明，戰略性薪酬在吸納、滯留和激勵企業戰略性人力資源方面具有突出的功效，能夠很好地為實現企業的發展戰略服務；但它卻是一把“雙刃劍”，如果運用不當，會帶來極大負面影響。因此，在實施戰略性薪酬體系的時候，企業應注意以下幾個問題：

企業戰略管理本質上就是一種動態管理，因而為企業戰略服務的戰略性薪酬必然具有動態性。可取的方式之一是，結合企業生命週期來設計戰略性薪酬體系。企業就像生命體一樣，也要經過出生、成長、成熟、衰退直至死亡或轉型等不同階段。處於生命週期不同階段的企業具有不同的發展戰略瓶頸與核心人力資源，因此需要不同的薪酬系統來適應其戰略條件。

實行戰略性薪酬體系所帶來的必然結果之一就是薪酬差距拉大，有可能損害企業內部薪酬的公平性。眾所周知，公平原則也是薪酬設計必須遵循的原則之一。一個公司內部如果薪酬差距過大，雖然可能激勵了享受高薪酬的羣體，但容易在公司內部造成對立局面，大大打擊其他羣體的工作積極性，進而影響公司的整體團結與士氣，最終造成公司生產率下降和管理混亂。

如何避免由實施戰略性薪酬帶來的薪酬差距拉大問題呢？可取的對策之一是，對戰略性薪酬體系中的薪酬傾斜進行“隱性”處理，以補償原則來替代性地作為薪酬傾斜的理論依據——戰略瓶頸部門的員工和核心人力資源要有更長的工作時間，更大的工作強度，更高的工作壓力，因此他們應該享有較高的薪酬補償。隱性處理薪酬傾斜和內部公平之間的矛盾，顯得更為理性，而且實施起來阻力也較小。

企業發展戰略的特性之一，是對企業發展的把握具有前瞻性。這客觀上要求戰略性薪酬體系的調整亦具有前瞻性。即薪酬不僅向當前對企業發展具有決定性作用的部門和人力資源傾斜，同時也須前瞻性地向即將成為企業發展瓶頸的部門和核心人力資源傾斜。

通過這樣一種平滑的過渡，一方面可以使戰略性薪酬的調整具有緩衝性，不至於明顯打破企業內部的薪酬平衡；另一方面可以向員工和應聘人員顯示有關該前瞻性瓶頸部門和關鍵崗位之重要性的信息，提高該部門和崗位的吸引力。

與薪酬戰略的關係：

薪酬戰略是指根據組織整體發展規劃和戰略制定適合組織發展的各種具體的薪酬制度安排的組合。

從二者各自的內涵可以看出，戰略性薪酬只是薪酬戰略中的一種具體的薪酬制度模式，薪酬戰略是比戰略性薪酬外延更廣泛的一個概念。

但二者的關係還反映在戰略性薪酬是現代薪酬戰略的一種發展趨向所在。現代薪酬制度的發展表面，各種組織都逐漸拋棄傳統薪酬而逐漸轉向了戰略性薪酬或者借鑑了戰略性薪酬模式而作了改進。 ^[2] 

戰略性薪酬管理的特徵主要體現在以下三個方面：

（1） 戰略性薪酬管理師與組織總體發展戰略想匹配的薪酬決策。

薪酬戰略作為組織總體戰略系統的一個子戰略，必須與組織總體發展戰略的方向、目標相一致，必須體現和反映組織發展模式與趨勢，貫穿並凝聚組織文化和經營理念，反映和體現組織發展不同階段的特徵。它應依據組織總體發展戰略來制定，根據組織總體戰略來確定薪酬的水平與結構、薪酬的文化理念、薪酬的管理與政策。這樣，戰略性薪酬管理與組織總體發展戰略才能形成一種整體協調、相互促進的互動關係。

（2）戰略性薪酬管理是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理。

總體性指它是對整個組織的薪酬從總體上構建一個系統性的決策與管理模式，而不是僅對某個部門、某些人員的薪酬決策與管理。長期性是指這種薪酬決策與管理模式的構建不能僅考慮組織的狀態，還要考慮組織長遠發展的趨勢，適應組織長期發展的需要。所以，一個組織的薪酬戰略要特別重視兩個原則：一是系統性原則，二是動態發展原則。

（3）戰略性薪酬管理對組織績效與組織變革具有關鍵性作用。

並非任何薪酬決策都屬於薪酬戰略，只有那些對組織績效與組織變革具有重大影響的薪酬決策才屬於薪酬戰略的內容。戰略性薪酬管理對組織績效與組織發展的關鍵作用主要體現為，強化對員工的激勵‘激發員工的積極性與創造力，增強組織的外部競爭力，強化組織的團隊精神與凝聚力，提高薪酬成本的有效性。 ^[2]