成為價值型企業

在今天的商業環境中，成為行業先鋒的企業以及轉型成功的企業都必須面對持續成長的選擇，正如30年來的中國一樣，當經濟發展到這個階段時，如何持續成長成為根本性的問題。本書從全新成長模式——價值型企業模型的提出展開，圍繞着戰略、執行和文化三個重要的領域描述了價值型企業在這三個領域中的基本內涵，以及成為價值型企業的路徑。

本書包括四個部分，第一部分價值模型的提出，力圖概括30年來中國企業的發展過程，在這個發展過程中瞭解中國企業是在一個什麼樣的經濟環境中成長起來的，而得以成長的價值判斷又是什麼；在此基礎上，構建價值型企業的模型，描述價值型企業的共性特徵和核心能力。第二部分提出價值戰略的方向，提出價值戰略思維的三個基本維度：價值增長、突破邊界、迴歸終端。第三部分探討如何完成價值實現，明確必須在中國本土市場領先，融合新的驅動要素，重塑新的管理。第四部分是如何實現價值持續，探討真正具有全球化的企業所具備的現實條件和文化基礎。

事實上，在正在發生的未來面前，中國企業如何成長為價值型企業，如何獲取商業價值最大化成為企業可持續成長的關鍵，不管你的企業業績如何，你都可以讓你的企業成為價值型企業。 ^[1] 

陳春花

北京大學國家發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後出任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。 ^[1] 

總序　比使命更重要的是行動

序　飛越自己

前言

第一部分　寫在價值誕生001

第1章　撬動世界的中國價值002

30年中國經濟發展003

30年撬動世界的四個槓桿015

第2章　價值型企業025

價值型企業模型027

價值型企業共性032

價值型企業核心能力044

第二部分　價值戰略047

第3章　誰能走得更遠048

中國企業為什麼走不遠050

價值增長驅動企業遠行055

突破邊界059

終端具有決定性的作用065

第三部分　價值實現071

第4章　成為中國市場的真正領先者072

本土市場領先是全球化的前提074

規模領先並不是真正的領先079

真正的領先需要聚焦於顧客085

第5章　新的驅動要素090

聚焦創新092

融合資本100

品牌構建104

公眾溝通109

第6章　重塑管理118

全球市場的管理定義120

管理的新內涵126

重建領導力129

組織變革132

第四部分　價值持續139

第7章　全球化與全球本地化140

我們真的理解全球化嗎142

全球化盛宴的背後147

全球化就是全球本地化152

擁有全球思維155

理念和習慣162

結語　我們面臨一個令人興奮的時代167

致謝169

參考文獻170 ^[1] 

比使命更重要的是行動

最近，管理學一級期刊Academy of Management Journal（AMJ）的許多編輯發表了一篇號召研究學者提出更多適合東方情境的管理理論及構唸的文章。這篇文章回顧了近幾十年發表的管理學文章在理論創新及貢獻上的不足以及對西方理論過度偏重的情況，分析了東方與西方社會在管理情境上的一些不同之處，呼籲更多產生於東方式獨特管理情境、能夠解決社會實際突出問題的創新性理論及構念。

自己在管理學研究領域已經走過了20多年，其實AMJ編輯關注的話題，也是我一直關注的話題，我總是感覺中國管理研究沒有如中國企業實踐那樣做出自己應有的貢獻，中國管理研究學者也沒有如中國企業家那樣勇於拿出自己的觀點以及創造出自己的價值。

在我自己的認知裏，管理研究貢獻價值需要三個條件：一是企業實踐的優秀案例；二是對重大規律性問題的認識；三是人文關懷。這三個條件在過去30多年中國改革開放的實踐中，已經顯現出來，或者可以説中國管理研究貢獻價值的基本條件已經具備，但是為什麼中國管理研究本身卻沒有同步創造價值呢？有人認為是語境的問題，有人認為是研究範式的問題，這些也許是問題，但是我覺得其核心問題是中國管理領域“知”與“行”脱節的問題。

最有意思的現象是，管理學者研究的話題只是去滿足西方管理期刊的要求，並不理會現實的中國企業所面對的困難與挑戰。企業家與經理人回到商學院讀書，更重要的目的是結識人際網絡與構建新的商業機會，甚至一些成功的企業家在公眾傳播中直接表明觀點，認為經濟學家、商學院教授沒有用。我不想去評價誰對誰錯，客觀存在的現實是，管理學者的研究與企業家的實踐之間有着一個巨大的鴻溝，管理學研究成果企業家並不去在意，企業家青睞的期刊和書籍，管理學者也不屑一顧，這種現象本身就可以説明問題。

德魯克精闢地闡述了管理的本質：“管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一的權威性就是成就。”管理經典正是源自於對管理實踐的關注與洞察，並通過與實踐的互動來引領實踐，此即管理經典的實踐性。基於這一特徵，這些經典的研究成果在兩個關鍵方面為我們的管理實踐和管理研究貢獻了價值：問題的框定與複雜問題的簡單化。我們始終可以受益於那些引領管理實踐變化並創造出無數價值的經典研究成果：泰勒的科學管理原理解決了勞動效率最大化的問題，韋伯的行政組織與法約爾的管理原則解決了組織效率最大化的問題，赫茨伯格的雙因素理論解決了激勵與滿足感之間的關係問題，波特的競爭戰略解決了如何獲得企業競爭優勢的問題，德魯克讓我們瞭解到知識員工的問題。這些經久的研究，正是基於對管理實踐中重大問題的提煉，與西方企業有效的互動，帶動了西方管理實踐的高速發展，並引領了世界管理的方向。

如果我們所有人可以回到最基本的問題上思考，可能所有的問題都變得很簡單。從這個意義上講，在近百年的管理實踐中，不管外界環境如何變遷，科學技術生產力如何發展，管理大師在那些經典研究成果中所提出來的管理問題依然存在，他們所總結的管理經驗依然有益，他們所研究的管理邏輯依然普遍，他們所創造的管理方法依然有效。這一切首先基於這些研究都是面向管理實踐的，其實踐性的本質決定了這些研究對管理實踐活動的深刻洞察和歸納提煉，從而推動實踐成效的提升。因此，實踐性正是這些經典管理研究成果的價值貢獻的首要內涵。

管理一定是來源於實踐的，沒有管理實踐的成效，我們無法真正獲得管理經驗的總結和理論。因此，中國管理學領域的學者需要從事更多的啓蒙工作、學習的工作，把西方的管理理論傳送到中國企業的管理實踐。

無論是管理實踐還是管理研究，很多人非常努力地在嘗試着新的管理理論。20世紀40年代，人際關係訓練被看作是組織成功的關鍵；50年代，德魯克提出的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法；進入70年代，我們看到了企業戰略；90年代，隨着電子信息技術的進步，更多的新方法層出不窮。當進入21世紀的時候，我們認為管理創新理論引領變化。其實這些都是非常重要的，因為對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要面對和接受的。但是，我們往往無奈地發現中國企業活得很苦，因為付出非常多卻沒能得到相應的回報。這其中的根本問題就是管理的基本到底是什麼？我們的管理發揮了什麼作用？當我們對管理的基本理解不夠的時候，後面所有的東西都是沒有價值的。

管理的目的是為了提升效率，這是德魯克和我們的共識。也就是説，管理從根本意義上是解決效率的問題。那麼，我們的效率從哪裏來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題。從管理演變的歷史來看，管理演變的第一個階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，這個階段所解決的問題就是如何使勞動效率最大化；管理演變的第二個階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，這個階段解決的問題就是如何使組織效率最大化；管理演變的第三個階段是人力資源管理階段，包括人際關係理論和人力資源理論，這個階段解決的問題就是如何使個人效率最大化。因此，如果對管理所談的效率做細緻的劃分，就是勞動效率、組織效率和個人效率。先解決勞動效率，然後解決組織效率和個人效率，當順序顛倒時我們會發現管理無效。因為個人效率需要支付條件，而支付條件是需要組織給出的，如果沒有勞動生產力的產出就不可能有組織效率，沒有組織效率就不可能有個人效率。

選擇泰勒、法約爾、福列特的經典研究成果，是因為我們對管理理論研究的一個認識：管理理論研究的命題來源於對重大實踐問題的認識。泰勒正是認識到提高工人勞動生產率是極其重大的問題，才有了以分工理論為核心的科學管理理論。法約爾正是關注到組織效率的問題，才有了一般管理的5個要素和14條原則。福列特則是前瞻性地關注到了科學管理中被忽視的人性因素的相關問題，通過在企業管理諮詢的實踐中對現實進行細緻的觀察和研究，從而在發揮個人效率的問題上為我們提供了啓示。回顧這些管理經典時我們發現，管理大師回答了對管理的最基本理解：效率。正是這樣的理論研究，推動了西方近現代的高速發展。

做了一個管理理論演變的梳理和回顧，只是想説明“知”與“行”之間是完全合一的，如果無法做到這一點，只能是知與行未做到位。只能説管理學者對實踐的問題並未觀察到位，只能説明立志於從事管理研究的學生與學者，沒有要求自己成為一個時代問題的密切觀察者，沒有讓自己融入社會實踐中，沒有走到企業中去，沒有親身經歷一些組織的變革與挑戰，所以無法發現問題、無法貢獻有價值的研究。

中國傳統哲學，一直在討論“無為”與“有為”的問題，古人有言“天下同歸而殊途，一致而百慮”，老子説“無為而治”，《金剛經》説“聖賢皆以無為法而有差別”。你會發現，哪怕是談論“無為”，也是為了“有為”。

儒家的思想是把慾望控制在一定範圍之內，孔子因此刪詩書、定禮樂。在孔子生活的時代，各諸侯國之間不斷打仗，根本沒有一個安定的環境，但是對於文化而言，如果沒有安定的社會基礎是很難保存的。因此，孔子為了保存寶貴的文化遺產，刪詩書、定禮樂，教書授徒。

孔子有七十二賢人，三千弟子，這些弟子後來都成了文化的主將，為中華文化的發展做出了巨大的貢獻。孔子刪詩書、定禮樂，就能保存文化了嗎？我想是的，因為詩書禮樂是文化的形式，如果沒有一定的形式，任何一個事物也難以保存。漢代班固《漢書·藝文志》上説“六藝之文，樂以和神，仁之表也；詩以正言，義之用也；禮以明體，明者著見，故無訓也。書以廣聽，知之術也；春秋以斷事，信之符也”。因此，孔子在戰事紛紛的年代要保存一些規範，從而達到延續文化的目的。

但是，規範只是形式而已，它不是文化的精義所在，重要的是在於對規範目的的體認。倘若沒有體認到規範的目的，規範則會變成累贅和負擔，且會限制人們。可以説，對目的的體認要通過規範，但不能限於規範。這也是孔子的目的所在。因此，孔子提出“仁義禮智信”“温良恭儉讓”“忠孝仁義”，這些都是規範，也可以説是教條。

孔子並不像宋儒以及後世所刻畫的那樣死板，他的生活是充滿歡樂和幽默的。這一點，如果貫通起來看，而不是讀格言似的，讀一下《論語》就能體會得到。孔子説“吾道一以貫之”，這個“一”就是他的目的。倘若明白了它，則會覺得規範不是呆板的，而是活動的，又是“不逾矩”的，所謂“自然而然”地合於“道”。可惜，後世往往把規範看得最高，也看成是最終的。這讓我聯想到一些研究論文，幾乎都是符合規範卻沒有意義和價值。

因此，把對規範“度”的把握放在第二位，正是孔子所説的“智者過之，愚者不及”而“過猶不及”的錯誤，把“仁義道德”變成了一種枷鎖，導致了人們的唾棄，以致出現了“五四”時期對傳統文化的衝擊。這個錯誤不在孔子，而應在於後世對孔子思想的曲解。我覺得，很有必要重新審視一下傳統文化，挖掘出傳統文化的精義所在。從某種意義上來説，把慾望控制在一定範圍內，也即規範的存在是非常重要的，只是我們要怎樣理解的問題。

道家講“清靜無為”，不理會慾望。為什麼？因為人總在追求之中，倘若因此而不斷奔波，則永不能“清靜”，因此，道家要求人們“虛無”，把慾望淡漠，不去管它，從而達到“清靜無染”。應該説，這也是儒家的目的。但是，倘若青年之初就講“清靜無為”，很容易導致散亂，一切都不在乎。真正的道家是“無為而無不為”的，這個“無為”不是什麼事都不幹，而是能認清時代的潮流，從而能“無不為”。因此，道家的目的是好的，但必須從紮實的規範做起。

佛家要求認清慾望的面目，從而“止於所當止，發於所當發”，也就是不但對規範要認清，對它的目的也要認清，從而能夠正確、合理地處理一些事情。但是，倘若認不清呢？只有從規範做起。

因此，可以説規範是初步的必經之路，故而聖人都提出所謂的“戒律”。只是我們不能體會到戒律的目的而執着於戒律了，或對它認識不夠而廢棄了戒律，從而導致了一些弊病。

正如班固所説“及刻者為之，則無教化，去仁愛，專任刑法而欲以致治，至於殘害至親，傷恩薄厚”，西方社會就有這種傾向。因此，“度”的把握非常重要。最好是能夠知道什麼時候該怎麼辦，但這很難。正如釋家所説，“因人施教”，首先要自己眼光正確，能指出別人或社會的弊端，並能提出解決的辦法。

在治世方面，儒、道兩家的思想比較突出。儒家是“一以貫之”，也就是一種“傲骨”。不論在什麼情況下，社會安定也好，混亂也好，總希望儘自己的心力拯救社會，“救世濟人”，所以國破家亡時往往有儒家的忠臣出現。孔子就是“知其不可為而為之”的例子，這是儒家的觀點。道家的思想則主要在亂世時方能顯示，我們看歷史也會發現，每當社會安定了，儒家思想必定被重新召起，因為這是社會安定治理的必由之路，而到了亂世，道家思想則佔上風。道家思想善於把握關鍵，能把時代的洪流疏導，在洪流的下游挖一些渠道，從而能比較容易地處治它，事半功倍，“無為而無不為”，這是一種好辦法。但這洪流衝擊力的大小，我們怎樣判斷呢？也就是我們怎樣決斷我們用什麼方法呢？這不僅需要多讀歷史書，因歷史有重演的味道，孔子也説“温故而知新”，還要善於觀察社會，從而達到“因人施教”，事半功倍。

知行合一不僅是一種理想，更應該是一種行動習慣，無論是我們的先賢，還是近現代西方管理大師，他們的貢獻可以引領我們去完成屬於我們的時代使命，而比使命更重要的是行動。

西方發達國家的實踐所總結出的管理理論，啓蒙了包括我在內的中國企業經營者與管理研究學者，我們花了整整20年引進、學習與消化，同時運用到中國企業管理實踐中。正是這20年學習的努力，終於在今天，中國領先企業站到了世界舞台上，並逐步成為全球領先者，伴隨而來的，就是中國管理研究領域，也會有機會站在世界舞台上，併成為引領者。

“每一代人都需要新的革命。”托馬斯·傑斐遜留下了這樣的遺囑，它令一代又一代不同國籍與文化背景的人激動。對於我而言，正是這個時代，賦予一箇中國企業蓬勃發展的機遇，整整一代中國企業家與中國企業的崛起與發展，讓全世界各地的人看到一個生機勃勃、日益強大的中國。當我可以置身於這鮮活之中，中國企業以及企業家所嘗試、探索、學習以及創新的實踐，充盈了每個研究的話題，預示着可能出現的嶄新理論，投身其中，讓我有着取之不盡的源泉。所以從我踏入管理學研究領域那一天開始，整整20年的見證，讓我能夠一次又一次地去尋找屬於中國領先企業的研究價值，才有了這些作品呈現給大家。

感謝機械工業出版社及華章公司，感謝前總經理週中華、副總經理王磊、前副總經理張渝涓女士10年來的一貫支持；感謝我的策劃編輯袁璐先生細緻而又全面的幫助，在我寫作過程中經常與我討論和交流；感謝程琨編輯極為仔細、認真地為叢書的每本書校對；感謝在過去20多年的時間裏，願意與我一起深入研究的那些領先的中國企業、企業家及團隊成員，如新希望、美的、TCL、華為、廣東威創、創維、南方航空、星光集團等，他們的成長時間以及持續的發展，讓我得以在實踐的第一線真切理解和感受；感謝一直陪伴着我的研究夥伴，如曹洲濤、樂國林、趙海然、劉禎、宋一曉、馬勝輝、陳鴻志等；感謝引領我的兩位導師蘇東水教授、趙曙明教授，正是你們的引領與陪伴，我才可以堅持做下去；感謝我所遇到的所有學生，你們的實踐、疑惑以及勇氣給了我驅動力量；感謝華南理工大學、新加坡國立大學、北京大學三所大學給了我滋養的支持；最後感謝我的家人，他們一直默默地支持，才會讓我毫無顧慮地去做各種嘗試。

感恩在我從教30週年的日子裏，機械工業出版社及華章公司幫助我整理和出版了這套叢書，雖然這不是我過去30年所研究和寫作的全部，但是已經是我渴望付出價值的最重要的部分。當這套叢書出版後，我知道，自己依然會伴隨着中國企業的成長，繼續我的成長與追求。

在這代人的記憶中，這個時代意味着一個單純與樂觀的年代，也是一個創新與超越的時代，新事物蜂擁而來，任何嘗試都可能獲得某種成功。商業和企業的成長對中國的重要意義並非在於它摧毀了一箇舊傳統，而在於它在建立一個新世界；實踐與理論的貢獻對中國的重要意義不僅僅是總結出自己的理論，更是管理提升與人類進步的新組成部分。如果説由荊棘叢生的荒原構成的中國商業世界，更需要雄心勃勃的夢想者與開拓者，那麼已經站在世界舞台上的中國企業實踐，更需要肩負使命的行動者與創造者。

陳春花

2016年8月9日於北京 ^[1] 

飛 越 自 己

當我決定為中國改革開放30年寫一點兒東西的時候，我沒料到自己會陷得如此之深。幾乎每個晚上，我都被所記錄的企業拽入深思，每次思考都煥發出振奮，每串數據都引發無限的想象。這是一個充滿詩意的年代，中國用30年的時間，締造了一個撼動世界的神奇。當我試圖來理解它的時候，才發覺這是一個關乎成長的最內核的思想，這30年教會我們辨別出事物最內部的秘密，以及隱含在它之中的規律，更重要的是我們真的成長起來了。

時間剛好來到了2007年年底，在這個時間裏，更多的企業開始思考2008年應該做什麼，或者更長遠一些的判斷該如何。這同樣是我想做的事，畢竟不管我們多麼興奮和驕傲，未來才是最重要的。

勞倫·斯萊斯格所著的《思想的未來》這本書讓我們知道在互聯網的環境下，每種未來都是可能的。同時，他更強調“我們完全可以預見到我們已選擇的未來”“如果我們不對產生創造與創新能力的源泉有更清楚的認識並加以保護的話，互聯網就會改變”。因此，正是對於未來的想象和認識，促成了從人類文明自工業革命以來最偉大的技術革命，正是這種對未來的把握帶來了一個不同於過去的充滿創造力的世界。

那麼，在中國改革開放30年之際，我們該如何理解未來？

想到禪：

學僧道岫下功夫修持，卻不能契悟，於是失望地向師父廣圄禪師辭行。

“為什麼沒有覺悟就要走呢？難道到別處就可以覺悟嗎？”廣圄禪師驚訝地問道。

“我每天除了吃飯睡覺，都在用功修持，卻連禪的影子都沒有看到，反觀同參的道友們卻都一個個日有進益。我想我還是做個苦行僧好些。”道岫誠懇地説。

“悟是一種本性的流露，根本無法形容，也無法教給別人，更是學不來也急不得的。別人有別人的境界，你修你的禪道，為什麼要混為一談呢？”廣圄禪師説。

“唉，我跟師兄們比，就像小麻雀跟大鵬鳥相比一樣啊！”道岫感慨地説。

“怎麼樣的大？怎麼樣的小？”廣圄禪師裝着不解。

“大鵬鳥振翅疾飛數百里，而小麻雀不過低空盤旋幾丈而已。”道岫答道。

“大鵬鳥雖能振翅疾飛數百里，可它已經飛越生死了嗎？”廣圄禪師問得意味深長。

的確，大鵬鳥和小麻雀雖有形體大小、飛翔快慢之分，但是它們在虛空中奮飛的時候，有誰又飛越了虛空呢？關鍵是超越自身。

雅斯貝爾斯認為，人的本質是一個在實踐中發展的過程，他説：“人的本質不是不變的，而是一個過程；人不僅是現存的生命，在其發展的過程中，他還有意志的自由，能夠主宰自己的行動，這使他有可能按照自己的願望塑造自身。”因此，雅斯貝爾斯得出結論：人必須超越自身。企業正如人一樣，從本質上講是一個發展的過程，就是一種可能性，正因為它是一種可能性，所以它有無限的可能性。同樣的結論是：企業必須超越自身，猶如大鵬鳥和小麻雀一般，不是兩者的差距，而是自身的認知和超越。

飛越自己的想法貫通了這本書，同樣也是超越我自己的歷程。我們非常幸運地生活在這樣一個創造了神話的年代，可以目睹中國企業成長的30年；更幸運的是，我們可以確信：中國企業未來成長的歷程，不會停留在當下的輝煌，而是不斷地追求超越，超越使瞬間達到永恆的過程。 ^[1] 

吾十有五而志於學，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳順，七十而從心所欲，不逾矩。

—孔子

人類從來沒有面對過今天這樣重大的問題，無論是哪個人都在承受着越來越大的心理壓力和生活壓力，猶如加速度運行的高空落體。當世界呈現在你面前的時候，你發覺你沒有了方舟，你所擁有的單方面的知識不足以負載一個沉重的使命。變革的熱情如此焦灼地衝擊着每個人，成功的渴望如此巨大地壓迫着每個人，但是當我們把自己置身於變革的大潮中的時候，當我們把自己和時代的成功聯結在一起的時候，熱情和渴望只能變換成強烈的危機感。

由於歷史認識的發展不僅逐漸控制了時間，把我們的時代置於繼續了幾千年的進步的中心，而且由於國際關係的擴大、信息和大眾傳播工具的發展，我們的精神已逐漸趨於“思考世界的問題”。而這個問題，今天已經產生了較為普遍的認識，一種超越地域、政治、語言、經濟、軍事對立的概念已經明確起來，我們理解到，我們的未來完全依存於這個概念。

1978年的中國，掌握了這個概念及其性質、將會帶來的後果、其產生的根源以及為了實現這個概念所必須的改革。從1978年開始，中國的時代是不同尋常的。觀念的革命迅速而又深刻地改變着人們的生活和生存方式。人們迫切地感到，必須嚴肅認真地對待一個富有挑戰性、千變萬化的時代，也正是從這個年代開始，中華民族開始了自己悠久歷史中又一次真正的復興。

這是一場始於經濟的變革，帶來的變革卻不止於經濟；這是一場始於中國內部的變革，帶來的變革卻不止於中國。在這個過程中，中國不失時機地成功提出了“建設有中國特色社會主義市場經濟”這樣一個命題。走到今天，正是由於堅持了中國特色，我們才沒有把西方的市場經濟理念完全拿到中國來，我們才能在30年間取得高速高效的持續發展；正是由於堅持了中國特色，我們把中國嵌入了世界經濟體系中，中國企業的崛起是全球化的歷史必然。

30年前，人們還在觀望中國的變革；到了今天，不管人們如何評價、判斷、分析中國的變革，我們自己還是要有清醒的認識。

馬克斯·韋伯在其《新教倫理與資本主義精神》一書中認為，一個社會的倫理道德是既定的；任何一種類型的經濟，如果它要求人們形成一種與該倫理道德相悖的民族精神，那麼這種經濟將不會發展；反之，如果一種經濟與這種倫理道德互相促進，那麼它必然興盛起來。韋伯以此觀點來考察世界宗教。關於儒教，他認為：儒教是出於理性的，儒教的理性主義試圖在一種理性的方式中使自身去適應世界；儒教信奉者的這種思想方式，正是阻礙中國近代資本主義興起的一個主要因素。

但是韋伯依然承認：“中國人很可能有很強的能力（這種能力如果不比日本人更強，也會和日本人相當）吸引在近代文化領域中技術和經濟非常發達的資本主義。”韋伯的觀點有它的侷限性，但亦為我們提供了一個新的角度來看待中國30年的變化。

從20世紀80年代開始，一直在國際事務中占主導地位的冷戰體系，開始被一個嶄新的全球化的體系所替代，在世界範圍內，迅速發展的自由市場使得世界各地的人們得以實現各自的願望；正如梅里爾林奇認為的：當技術很可能不受限制地被利用時，所產生的能量不僅會在地理上將邊界障礙消除，而且還會將人類本身的差異去掉。今天的全球化時代建立在依靠通信成本下降的基礎上—由於芯片、衞星、光導纖維、互聯網的發明，導致今天的世界能比以往更緊密地結合在一起。這些技術意味着發展中國家只能向西方國家出售它們的原材料，再進口西方國家的製成品，同時也意味着發展中國家能成為高水平的生產者。這些通信技術使得企業能夠將其產品的不同部件的生產本地化，在不同的國家研究和出售，同時依然可以通過計算機和電話會議緊緊將它們捆綁在一起，就如在同一個工廠生產製造一樣。計算機和廉價電信的結合使人們可以在全球範圍內進行貿易，根據《經濟學人》的資料，1930年，從紐約打3分鐘電話到倫敦，費用是300美元，而今天，通過互聯網，幾乎是一分錢都不用。

托馬斯·弗裏德曼説：正是20世紀80年代後期的信息革命接踵而至，才有可能讓如此多的人按全球化觀點行事，在全球自由通信、全球旅行、全球貿易中使全球化力量進入了一個鼎盛時期。

我們就是在這樣的格局下開始了我們的變革，如果像韋伯所判斷的那樣，那麼中國就是理性地選擇了讓自身適應世界的方向。1978年，中國共產黨的十一屆三中全會，中國選擇了“改革開放”的大略，開始用理性的眼界和觀點來審視中國自身的狀況、中國和世界的關係，以及自身的發展和全球化之間的關係。

1980年年初，中國面臨的第一個轉折點—實行市場改革及對外開放政策。該舉措促進了中國工業化進程並刺激了經濟增長。

温州和中國的很多地方一樣，從20世紀50年代後期開始實行公社制和“以糧為綱”的政策，這是全國農村基本一致的歷史事實。温州地處沿海，人口密集，人多地少；温州是僑鄉，沒有辦工業的傳統，也不靠近任何一個工業城市。在“文革”期間，大量外流的人口分佈在全國各地，起初是賣工賣藝，並偷偷地按照他們經商的傳統本領在地區間進行販運。1984年，改革的政策承認了長途販運的合法性，這一大批流動的人搖身一變成了一支公開的流通大軍，在國內開闢了大市場。而後，這支流通大軍回鄉來分別開辦家庭工廠，製造小商品以供應已開闢的市場，在短短的兩年裏，温州就出現了有名的十大小商品市場，這就是中國最有影響的“温州模式”。

這期間，也就是1992年，我到東莞厚街鎮掛職，鄧小平南方談話後的東莞，呈現出一片生機盎然，“要致富，先修路”的投入讓東莞成為內地的香港和台灣，甚至日本企業的產業轉移地。在觀察了整個珠江三角洲之後，我們會發現從東莞到中山、順德、南海，這被人們稱為“中國四小龍”的發展，帶動的是整個製造產業的騰飛，我們開始看到中國製造的家用電器、世界品牌的鞋子和服裝。東莞人就曾經自豪地告訴我：你在世界上任何一個地方看到的產品，在東莞都可以找到。

供給的相對富足，是中國第一期工業化的成果。1999年，中國首次面臨如何向消費者營銷其工業品的問題，需求增長不足首次出現在政策聲明中。中國正式告別了所謂的供應短缺型經濟。

2000年年初，中國經濟逐漸步入了第二期工業化進程。無論中國實行的政策是否與時俱進，產業升級都已經如火如荼地展開：向價值鏈的高端移動，技術升級，聚焦於地區發展，經濟和產業結構更加合理化，注重改善經濟制度和政治體系。

2004年3月26日，聯想集團在北京與國際奧委會簽署合作協議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴，這是奧運歷史上中國企業首次獲得此項資格。作為國際奧委會全球合作伙伴，聯想集團將在接下來的4年內，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會以及世界200多個國家和地區的奧委會及奧運代表團獨家提供台式電腦、筆記本電腦、服務器、打印機等計算技術設備，同時還提供資金和技術上的支持。寶鋼集團實施國際化經營，形成了由近20個海外和國內貿易公司組成的全球營銷網絡；與巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亞力拓集團下的哈默斯利公司在海外的合資企業已正式運營。海爾幾乎佔領了美國小冰箱和酒凍櫃的一半市場，並且在南加利福尼亞州辦廠。華為技術的出口額已達自身營業額的50%，並且和3Com、微軟、高通、松下等公司結盟。美的則在小家電、空調、微波爐等產品領域成為世界的領先者。

上述歷程，可以視為過去30年中國商業的階段性總結。

中國企業的未來在哪兒？下一個發展機會是什麼？

2008年中國改革開放30週年，起初我想寫些紀念性的文字，但是當我整理思路、不斷思考這30年的價值時，我發現成長才是更重要的，而且最好的紀念就是更好地前行。所以，從後面的章節中讀者可以瞭解到：這本書既不是關於30年中國企業的總結，也不是關於30年後中國企業的判斷，它依然承襲我一貫對中國企業的研究，尋找有效的因素提升中國企業的持續發展能力。在我的《領先之道》這本書裏，我和研究團隊從行業先鋒企業中獲得了中國本土企業的領先模型，我開始嘗試到具體的企業中去實踐這個模型，當更多的行業先鋒企業成長起來的時候，我把自己的立足點回歸到大多數中國企業自身成長所必須面對的問題，在《超越競爭》一書中，我提出了在新的經營時代中國企業如何尋找到適合的經營模式的思考。隨着研究的深入以及企業具體實踐的深入，我發現，在今天的商業環境中，成為行業先鋒的企業以及轉型成功的企業都必須面對持續成長的選擇，正如30年來的中國一樣，當經濟發展到這個階段時，如何持續成長成為根本性的問題。在這個時候，我知道自己需要做的就是尋找中國企業成長的方向。

本書的誕生，源於我試圖回憶中國改革開放30年來的企業成就，結果發現改革開放以來的中國市場本身已經變成了最國際化的市場，這30年已經使中國成為世界上不同國家主要廠商從事競爭的主戰場。而中國企業站在30年後的今天，更應該思考如何利用本國市場去獲取商業價值最大化。中國不僅是中國企業的本土市場，也是可以孕育、培養中國企業在國外市場競爭核心能力的場地，或者説是一個瞭解全球競爭對手的試驗場。

因此，過去30年中學到的經驗教訓不一定能應用於未來的30 年，本書包括四個部分，第一部分價值模型的提出，力圖概括30年來中國企業的發展過程，在這個發展過程中瞭解中國企業是在一個什麼樣的經濟環境中成長起來的，得以成長的價值判斷又是什麼；在此基礎上，構建價值型企業的模型，描述價值型企業的共性特徵和核心能力。第二部分提出價值戰略的方向，提出價值戰略思維的三個基本維度：價值增長、突破邊界、迴歸終端。第三部分探討如何完成價值實現，明確必須在中國本土市場領先，融合新的驅動要素，重塑新的管理。第四部分是如何實現價值持續，探討真正具有全球化的企業所具備的現實條件和文化基礎。事實上，本書只有第1章和30年的總結相關，之後的章節最終只與一件事有關：在即將到來的未來面前，中國企業如何成長為價值型企業，如何獲取商業價值最大化—不管你的企業業績如何， 你都可以讓你的企業成為價值型企業。 ^[1]