後現代企業制度

可從兩個方面來理解, 一是當企業組織膨脹到內部管理費用大於市場交易費用而使企業駕馭失控、費用過高、失去競爭力的情況下, 將內部各利潤中心, 向外分立, 並引入新投資人, 形成新法人公司, 而新法人公司仍在企業管理控制範圍內。二是將新增的投資及投資人,從投向中心公司的選擇轉移到合資成立的公司或中心控制下的新投資人獨資成立的新公司中去; 實質上, 這種投資仍可視為對中心公司或集團企業的投資加入, 當企業實現從內部管理型企業向外部管理型企業轉型後, 中心公司作為企業總部, 既是集團企業的其它法人即衞星公司的控制公司, 又是集團企業對外總的化身或代表。 ^[1] 

第一, 法人產權主體多元化與所有權主體( 投資人) 多元化的雙向開放, 這種產權制度, 為企業進入到更廣泛的和全球的融資範圍, 提供了可能性。現代企業制度採取所有權主體即投資人多元化, 但其單一的法人產權性質從如下幾個方面封住了企業通往更大空間的大門。一是股票發行受國家範圍限制, 境外發行難度大。二是上市公司股票發行程序、時間、申請過程和數量及發行條件, 受國家有關部門、有關法規的較大限制。三是公司有效的管理範圍有限, 使現代企業的有效發展限制在不會太大的邊界內。 ^[2] 

需要講清的一點, 後現代企業制度的雙向多元化, 不是像一些拼湊而成的所謂集團, 那樣是不能達到超速成長效果的。

第二, 衞星公司在集團企業屬於法人化的內部部門, 而不論中心公司與衞星公司有沒有、有多少股份關係。

這裏, 衞星公司實質是集團突破侷限而實施多樣化融資策略的工具。利用中心公司所擁有的品牌、企業形象、專利技術或專有技術等機勢組合, 通過增加衞星公司加強與擴大中心公司在各個市場上的機勢力量和控制份額。

中心公司通過股份控制、市場機勢控制及其它有效控制手段, 使衞星公司服從集團企業統一的戰略和中心公司的統一管理。

第三, 衞星公司具備自我激勵和自我約束的機制, 從而使追求企業效應最大化努力程度達到高水平。

後現代企業制度對衞星公司有一個重要規定, 即部分衞星公司的股份比例必須是中心公司非主佔化, 中心公司應更多地依靠市場機勢或其它有效手段實施對衞星公司的控制。

——衞星公司的所有權主體即投資人與直接創造利潤的經營主體即經營者相結合。當這些利潤中心獲得法人產權資格, 既能獨立核算、自主經營、自擔風險、自負盈虧, 又貼近市場,貼近各職能作業系統, 重心低、層次少、反應與決策準確與敏捷, 因此其獨當一面提高資源配置效率的能力, 大大高於現代企業制度下的內部經營部門。

——衞星公司引入多元化投資人的同時, 也意味着相應引入了內部努力化程度最高的自我激勵與自我約束的機制。

第四, 後現代企業制度的主要特徵之一, 是戰略管理權與經營權的分離。就是規定所有衞星公司的戰略管理權, 由集團企業的化身即中心公司,予以集中統一控制, 衞星公司則擁有經營權。這對促使資源配置效率最大化有着極大意義。

通過中心公司與衞星公司分離,戰略權與經營權分離, 從而使中心公司放下日常產品經營的包袱, 專注於更大範圍的擴大發展; 使衞星公司在中心公司戰略領導與支援下, 無後顧之憂, 集中於既定目標市場上的產品經營拓展, 為企業進入高級成長階段和實現超速成長, 提供了必要的、先進的觀念準備與制度準備。當然要實現企業的超速增長, 或者説企業的超速增長水平, 取決於企業的戰略領導、資本擴張和產品經營的工作效率和三者關係的平衡。戰略領導猶如領頭之馬,決定着企業成長的目標和途徑及速度節奏, 強勢的戰略領導必須有同樣強勢的資本擴張和產品經營相配合。一個追求超速成長的企業, 應考慮如何得到這樣的“三匹好馬”並使三匹馬跑得一樣快。