巴克·羅傑斯

當業務經理人向團體以及個人表達自己的思想及感受時，語言、聲調、肢體語言要取得協調，避免產生矛盾和混亂。營業活動之一是“傾聽”，但是有太多的推銷員是最差勁的聽眾。所以業務經理講話時要儘可能簡明扼要，如此才能產生強有力的激勵作用。

經理人本身也必須具備傾聽對方的能力。在聽取一天的營業活動報告時，最需要具備傾聽的能力。為了瞭解部下陳述的內容，為了理解推銷員的立場，必須專心傾聽。

談話不是單方面的説教或講課，談話技巧高明的經理，時而點頭、時而發問，藉由贊同和批評來展開談話內容。如此讓對方認為你是值得談話的對象，對方也就能夠在很愉快的心情下順利達成溝通。

好文章不僅要注意用詞遣字，同時取決於如何有系統的將某一概念呈現出來，不同於一般簡單的留言。必需留意發函以及留言的時機。銷售結束後次日將感謝函送達對方。對於來參觀展示的潛在客户則應於結束後二、三天之內寄出。藉此增進客户下一次的購買力。

威嚴並不等於囂張。在公司內影響力強的經理人自然產生威嚴，如果不具備與地位相符的能力、誠實、親切，就無法顯出威嚴。

指導年輕推銷員的用意固然很好，唯獨一開始就不該有建立派閥的觀念。

羅傑斯以下面這兩個理由來否定首領、黨羽關係的存在。

1. 過度將屬下成功的責任加諸在上司的肩上。

2. 造成虛假的安全感。

即使沒有嚴重影響到首領、黨羽的關係，一名經理人也不該在工作場合上表現出友人關係。最理想的關係應該是互相尊敬的關係。但是離開工作場合，彼此是球友、是釣友都沒關係。

首先決定短期、長期目標，然後付諸實行，視必要情形再加以修正。所以必須建立企劃型的生活。經理本身也好，推銷員也好，必須決定當天、當週的預定日程以及優先順位，到了週末再驗收成果。

這就是企劃型的生活。生產力低是不是代表浪費太多時間。如何充份運用時間，視優先順位取得平衡。經理人以身作則是激勵推銷員的原動力。

經理人必須協助推銷員設定個別目標，然後監督達成狀況。唯有將經理的期待和推銷員的成果互相比照，才能達到激勵屬下的效果。如果經理人只是一味地去規定推銷員的類型、熱心程度、幹勁、客户的評價等等，將會導致嚴重的問題發生。

日本人事考核通常是一年進行一次，紅利發放的考核則是一年兩次。但是都是由經理直接交給人事部門，並不另外通知當事人。

羅傑斯在其著書中肯定表示：“不必等待一年一度的人事考核，每一名部下都能夠清楚知道上司對自己的期待。”激勵部下的經理人乃是不斷與部下針對期待與成果進行對話的人。

授權的程度、不順利時的援助、升遷等等，不斷去了解推銷員的期待，並且給與迴應。這些平日的交流活動可以帶動部屬產生工作意願。為此也必須有適切的交談。

身為領導者的經理人，所要扮演的角色已非“跟着我後面做”就可以解決的。必須隨時考慮如何有效展開營業活動，如何激勵部下，在此前提下采取行動。同時要以身作則。經理人的不當言行，業務員也就起而仿效。如果經理人失去動力，推銷員當然不會產生幹勁。所以營業成績就是經理人個性的反映。

他和把關人打交道的方法非常直接：“我是IBM公司的巴克·羅傑斯，我想和瓊斯先生談談。”通常，首先報出像IBM這樣顯赫的公司名稱，容易激發對方的興趣，但不是每個把關人都吃這一套。

如果羅傑斯碰到把關人的牴觸，他這樣迴應：“瞧，我知道你從來沒有見過我，也知道你的老闆非常忙。但我要和他談的事情非常有價值，可以給他帶來事業上的成功。他肯定也希望你可以為我打開方便之門。”

有些時候，把關人這樣回答：“對不起，他現在不能見你。請留下你的名片，如果瓊斯先生感興趣，他會跟你聯繫的。”

這時候，羅傑斯加重了語氣：“我知道你的職責所在，我自己也有秘書。我也清楚決定哪些人可以和瓊斯先生見面讓你很為難。他確實很忙，但相信我，我要説的事，完全值得他花費那些時間。如果他知道你給我提供了這樣的機會，他肯定會感激你。請你告訴瓊斯先生IBM的巴克·羅傑斯要見他，好嗎？”

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