實用技術培訓

企業實施虛擬培訓主要有兩種形式：一種是過程虛擬化，就是把培訓過程交給他人、機構或制度來管理，主要體現為員工自主培訓、網絡培訓、合作培訓等形式；另一種是職能虛擬化，即培訓外包，就是指原來屬於企業培訓部門的工作委託給一些專業的機構去運作。並不是所有的企業和培訓對象都能夠實施虛擬培訓，虛擬培訓和虛擬經營類似，有其特殊性。

首先，培訓有需求的企業具備虛擬經營戰略的條件，其基本條件是企業具有核心競爭優勢或資源，而把非核心優勢的項目或資源虛擬化經營；其次，企業有虛擬經營戰略相對應的組織結構，一般來説扁平化組織結構適合虛擬培訓；再次，企業的技術能力符合虛擬培訓的要求，尤其是信息網絡和信息技術，沒有這些技術，虛擬培訓的資源要素就不能有效組合和集成；最後，要求企業有自身核心能力，這是虛擬培訓企業與合作成員之間進行分工協作的基礎。

一是要求培訓對象在理念上認同虛擬培訓方式，這是對企業虛擬經營理念的基本要求；二是要求培訓對象具有自主管理能力，能夠自行接受虛擬培訓的方式，這是培訓過程虛擬化的具體要求；三是要求培訓對象基礎素質合格，通過培訓可以實現人員素質的提升，也是對培訓職能虛擬化的內在要求。

我國《國家高新技術產業開發區內高新技術企業認定辦法》(以下簡稱<辦法>)提出，高新技術企業的技術性收入與高新技術產品銷售收入的總和應占本企業當年總收入的60%以上。這種企業以科技人員為主體，以科技創新為重要特徵，以科技開發及收入作為企業的重心，客觀上具備虛擬培訓要求的企業虛擬經營戰略。

呈現扁平化或啞鈴型的特徵(航空航天、核能開發這類高技術大企業除外)。因為這種類型的企業核心業務是研究開發、營銷運作或客户關係管理、技術或產品的集成；重視採用虛擬經營的管理模式，把一般製造加工、倉儲、運輸、部分管理業務實施外包以壓縮內部科層機構，企業的組織結構特徵符合虛擬培訓要求。

科技型企業擁有專利、專有技術，開發、生產相關產品，或具有從事科技諮詢或科技服務的能力，主要從事腦力勞動密集型的研發活動和信息加工業務，其核心能力就是技術研發和轉化優勢，產品和服務的附加值較高。科技型企業有專注其核心優勢而對如培訓、工資發放等人力資源職能項目有虛擬化的需求。

科技型企業的核心人力資源是知識型人才，包括專業技術人員和高級管理人員。根據《辦法》要求，企業的主要負責人應是熟悉本企業產品研究、開發、生產和經營，並重視技術創新的本企業專職人員；具有大專以上學歷的科技人員佔企業職工總數的30%以上。科技型企業的人員整體素質高，自主管理能力強，容易接受新的經營理念和管理方式。

相對於傳統培訓形式來説，虛擬培訓的優勢明顯。但是，由於虛擬培訓在社會上還沒有固定的模式，建立虛擬培訓組織也沒有成熟的經驗可以借鑑，部分科技型企業虛擬培訓由於以下問題可能導致效果不佳：

科技型企業往往在企業建立初期發展迅速。當企業到達一定規模，部分企業管理層開始出現管理失控，企業內部部分人員 (包括管理人員和技術人員)素質達不到企業發展的要求，企業開始考慮以培訓外包來解決。問題是一些企業並不知道自身的核心能力是什麼，也不知道自己需要提升的能力是什麼。

部分企業的領導習慣依靠傳統的部門和採用企業大學等傳統的企業實體培訓的方式，對於虛擬培訓組織和虛擬培訓存在一種牴觸心理。而企業的員工受其領導的影響不敢或不願接觸虛擬培訓。

還有部分科技型企業管理層，對於虛擬經營管理在培訓中的應用只停留在概念上，並不瞭解其中的內涵和運作的原理。管理者在匆忙引入虛擬培訓的過程中更多的是注重虛擬培訓形式麗忽視了內容的把握。員工也只是從理念上接受虛擬培訓，並沒有獲得實際的培訓效果。

由於信息的不對稱，企業無法真正瞭解培訓服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致培訓前未能篩選合適的外包商；在培訓評估的過程中，企業只注重短期員工培訓效果的評估而忽視了企業理念與願景的植入，也忽視了企業員工長期的培訓效果的評定。上述問題的實質是缺乏對員工和合作服務商的激勵和約束制度的缺失。

科技型企業實施虛擬培訓沒有取得期望的效果，表面上看是對虛擬培訓的原理和內涵沒有把握，其深層次的原因是企業虛擬培訓組織沒有發揮其功能。本文認為，構建完善的虛擬培訓組織，形成合作夥伴關係管理框架，有利於虛擬培訓的實施和發揮其效果。

虛擬培訓組織是由科技型企業的原有培訓部門、培訓合作伙伴和培訓對象為主要成員形成的虛擬團隊。構建虛擬培訓組織，要求做到明晰企業的虛擬經營戰略，強化團隊成員的虛擬培訓意識，識別虛擬培訓的具體內容，形成激勵和約束組織成員的制度。

科技型企業建立虛擬培訓組織，首要工作是明確企業戰略方向、識別核心能力與戰略目標和強化虛擬經營意識。首先，虛擬培訓決策需要納入企業的戰略框架來完成。即使是在做一個短期的、戰術性的培訓外包項目決策時，企業管理者都應該在自身戰略目標框架內設置外包決策的總體方向；其次，科技型企業的核心能力通常反映了公司的技術和服務優勢，沒有關注組織的核心能力和戰略目標的虛擬培訓組織將很可能導致一個錯誤的虛擬經營決策；再次，虛擬培訓是一個動態、複雜的過程，需要強化企業的虛擬經營意識，堅持和發展自身的核心能力，而把與企業核心能力無關的業務虛擬化。

強化虛擬經營意識主要是要求企業全體成員認同虛擬經營方式。虛擬經營的實質在於保留關鍵的核心能力，注重對資源的利用而不是控制，使企業以有限資源謀求最大的競爭優勢，其精髓是將有限的資源集中在優勢方面，而將附加值低的功能借助於外部力量得以實現。在虛擬經營模式下，企業集中精力搞好自己的優勢，易於在市場中處於有利地位，可實現企業的快速發展。

科技型企業構建虛擬培訓組織的第二項工作是識別自身的核心競爭力和培訓內容並形成完善的虛擬培訓制度。一方面，科技型企業要明確自己的核心競爭優勢具體是什麼技術和服務或產品，並將自己的虛擬培訓策略建立在核心競爭優勢和關鍵性資源基礎之上。另一方面要做好虛擬培訓需求分析，並不是所有培訓內容都適合虛擬培訓。培訓外包需求決策過程可以通過組織分析、人員分析、任務分析及其外部資源分析實現。

激勵和約束組織成員的制度由企業培訓負責部門、合作伙伴和培訓對象三方面的激勵約束制度構成。企業培訓負責部門的制度設計主要考慮滿足企業培訓需求的需要，同時保證企業培訓成本的最低化。設計合作伙伴的制度是組織激勵約束制度的核心，包括合作伙伴的選擇標準、建立對外包商的績效評價機制與監督體系、積極鼓勵外包商向企業反饋意見、對外包商的反饋意見做出迅速的反應等內容。對培訓對象的激勵約束制度，關鍵是保證人員參與培訓的積極性和通過培訓切實提升培訓對象的能力。培訓組織明確制定績效標準和評估尺度，可以明確、持續地評估合作伙伴的績效和關係以及培訓效果。

首先，搭建團隊組織框架。虛擬培訓團隊適合扁平化的組織設計框架，主要包括三個部門：培訓執行部、合作服務商與培訓對象。虛擬培訓的過程需要有專職部門及人員即虛擬培訓執行團隊來負責其運作與管理，並向培訓服務機構和培訓對象提供有關的信息與建議。培訓執行部門應是一個由人力資源培訓部門和專業技術人員、高層經理組成的專業隊伍，可以設立三個專家組：發展戰略組、法律事務組和實施監控組，三個小組分工協作，共同為虛擬培訓管理服務。外部合作伙伴(主要是培訓服務機構)和培訓對象也是虛擬培訓團隊中的重要成員，根據不同的培訓項目和培訓對象可能存在多個培訓服務商，培訓對象可以分為管理人員，技術人員，操作人員等類型。

其次，明確團隊成員任務。培訓執行部門的發展戰略組主要是在決策階段規劃企業的發展與戰略方向；法律事務組和實施監控組則主要服務於虛擬培訓實施階段。法律事務組由企業內對培訓業務非常熟悉的發展戰略組代表、實施監控組代表和有關法律、財務人員組成，必要時也到外部聘請法律顧問及諮詢專家參加，其主要任務是將虛擬培訓實施方案、實施戰略變成可操作的、可控制的、具有法律意義的、靈活性強的協議合同。實施監控組主要由有關專業人員、合同協議管理人員、協調人員組成，其主要任務是全稱跟蹤虛擬培訓過程；評價外包項目的進展情況；收集和反饋培訓項目進展信息；協調處理有關的法律爭議等，根據不同的培訓項目不同的培訓服務機構為培訓對象提供指定的培訓服務。培訓對象則是培訓服務的接受者，培訓的效果主要由培訓對象來體現。

最後，確定各成員之間關係。培訓執行部門在虛擬培訓團隊中是最關鍵的角色，它協調合作夥伴、培訓對象、各職能部門之間的關係。合作伙伴在虛擬培訓團隊中是培訓服務的提供者，包括培訓外包商，培訓材料銷售商，培訓輔助服務提供商等，合作伙伴服務的質量如何直接關係到培訓的效果。培訓對象在虛擬培訓過程中是核心，培訓是否達到了目標由培訓對象來檢驗。必須強調，各成員之間都是雙向的關係，團隊的共同目的都是由培訓對象來實現學員能短時間掌握，並能很快見效益的項目。