大中心理論

企業管理的研究一直在持續，但企業最終走向消亡的趨勢沒有任何改變，特別是近幾十年，一家優秀企業從出現到消亡反而更加短暫，國企尚且不論，僅僅國際型的大企業就不勝枚舉。一個小企業的消亡其原因有千百種，挽救的方法也有千百種，但真正有實力的超級企業，其消亡的原因往往只是因為一個或兩個。

針對具備生產中心，研發中心，營銷中心的這類實體性企業都有着一個決定其消失的通病。那就是“中心綁架論”。在企業發展的過程中，企業一般是根據整體的利益去指導三個中心（生產，研發，營銷）去完成企業的共同利益，但到了後期往往是其中的一箇中心發展的異常強大，遠遠凌駕其他兩個中心，這時企業也不自覺的順從或者倚重於這個強大中心，長此以往，勢必造成惡性循環，這個中心越來越強大，企業的決策越來越偏重於這個中心的決策，企業被這個中心綁架。更形象一些，諸如家族（家庭），在子女都年幼時，所有的子女都是順從父母這個主導去完成父母的安排。這個時候家庭的利益是一致的，但隨着子女的成長，必然有一天他會按照自己的意願去做事，如果這個家庭繼續延續成家族，那麼其中一個最強勢的子女會取代父母成為家族的核心，但這個核心對於原有家族成員的關係和利益已經發生了改變。他（她）綁架了原有的家庭。

這樣的結局就是勢必滅亡，用現下最好的例子就可以詮釋，曾經的諾基亞帝國，有着全球最好的研發中心，有着全球最高銷量的營銷中心，以及最可靠的代工企業的“生產中心”。但轉眼間就走向了末路，究其原因：誠然3箇中心都很優秀，但異常強大的研發中心已經徹底的綁架了企業，出現這樣的結果也是一個必然。（不是他不好，而是她太好）

要避免這類悲劇，就要從根源上打破這種一個身體（企業）4顆大腦（企業主腦+三個中心大腦）的問題。方法只有一個1個身體一個大腦。即企業大中心理論SCC（supercontrolcenter）

所有職能部門目標統一，統一指揮。

在諾基亞手機逐漸衰敗的背景下，分析原因，由各中心利益、目標不一致導致。故推出大中心理論，同意步調，明確目標，並通過成熟的PMC運作流程予以推演證明其可行性。

要充分辯證企業大中心控制理論，需要充分理解這三個中心的主腦，首先需要對企業的局部中心控制成果進行辯證分析，2013年企業比較成熟的模塊是生產PMC中心控制

如圖1所示PMC中心控制的完善程度已經達到在十多個車間上千個零部件批量組裝生產中，我們做到絕對的平衡，各成一體，並整體流水。只要企業願意，完全可以做到仿生學的境界，如：把手邊花生送進口中做一個模擬。

圖1、圖2對比發現，所有仿生學的模塊在PMC中心控制中驚人完全一一對應。這種經過幾個世紀改善進化，生產終於達到了仿生學階段，所以要理解生產可以多高效，你只需理解你吃花生有多高效。

理解了生產的高效，再去窺探其他中心的高效。

PMC中心控制理論已經深入人心，整體結構完善，近乎標準化。研發和市場由於涉及面大，技術層次深，還沒有高度認同統一模塊，但整體方向一定是這個—高度仿生（中心管理化）。

很多管理者會提出疑問，這個SCC對於一個大企業來説，它的部門得有多冗雜，多低效，多難以實現。

首先如果認同整合是企業一個必然趨勢，一定是利大於弊，那就按照一般做事的原則，不考慮任何因素，只要靜下來去精簡，改善，總結。

其實並不是摸着石頭過河，用現有的生產PMC中心控制去推演，就能得出很多想要的東西。

試想，將現有PMC中心控制向前推演十幾年，對於那個時期的人來説，這將是一個多麼不可能完成的事，即使對於一些不瞭解PMC運作模式的人來説，也會覺得這個工作太繁雜了。那就讓我代表這個模式下的PMC澄清一下，這個職業到底有多輕鬆。

每天，PMC人員最多用1小時就可以完成當天所有數據的收集整理，在最多用1個小時就可以完成指令的修正和下發。如果做不到這點，那一定某個環節出了問題，不用有任何懷疑，即使你所在企業是一個汽車生產型企業，PMC做到這點也沒什麼可炫耀，根源是它有一套成熟的配套機制和固定的工作流程，下面會詳細解釋下這些時間的分配

PMC每日打開電腦後第一時間閲覽郵件，要關注一下事件：1.突發性的訂單。2.不符合排產數量的出入庫。3.以及極少出現影響生產的重大異常。完成這些工作需要多久，正常下10分鐘。

上述工作完成後，需要馬上查閲軟件系統，雖然可能的異常郵件都可能提到，但軟件會更完整更直觀更高效。現有的ERP可以對任何超出設定的異常給出報警，如果有了軟件還手忙腳亂，那一定需要惡補一下軟件。10分鐘也毫無疑問。

電子報表是一個補充性的東西，軟件的功能越完整，需要的報表就越少。當然也存在部分企業由於特殊性，全部使用報表彙總，那隻要PMC的函數沒什麼問題，彙總表設計的高效合理，完成所有報表的導入報警也沒什麼難度，20分鐘也是沒有懸念。

綜上：T=10+10+10OR10+20＜60分鐘

當信息收集完畢後，怎麼處理對於PMC就是思維的幾分鐘跳躍，然後就是發郵件，ERP中錄入新數據，以及極少幾率出現的修改排產表。這個過程可能回覆郵件可能比較耗時，但整體這些工作完成也一點可控制在一小時內。

假設ERP這類軟件功能更強大更完善，那麼PMC每天只需要對着她就可以完成全部工作，那這個效率有多高，可以想想。

一個看似複雜的工作如此簡單高效，源自於PMC中心控制有自己的三大法寶，1.數據軟件系統.2.品質監管系統.3.標準工時&處理準則.（可參考圖5），再從仿生學角度去分析

大腦控制的三大法寶：1.神經系統。2.感官系統。3.處理準則OR思維邏輯

所以如圖7所示可以推演出SCC的概念圖

為了確保SCC高效，也需要對應配備三大法寶，依葫蘆畫瓢：1.數據軟件系統.2.全程數據監管系統.3.標準工時（廣義）&處理準則.

軟件系統應該無懸念，針對SCC使用進行整合調整，只要需要功能明確，軟件調整不是問題。法寶一可以實現。

法寶2和法寶3即建立監管系統和處理系統。

三個中心首先具有以下關係：

明確圖8關係後，首先要清楚：SCC管理的生產運作部分其實就是PMC中心運作部分，其運作模式完全是圖8所示，那也就是説，如果市場中心和研發中心也有如此結構，那對應的部分只是各中心獨立的部分。

方向沒有問題，試想這三大部分如果都發展到完全仿生，標準化，那每一個部分都將是一個高效的個體，一個獨立的主腦，思路清晰了，嘗試去搭建另外連個主腦。

首先構建市場中心控制圖（仿PMC中心）

由圖9可以得出，客服部很大程度可以對等PMC中心的品質部，是這個中心的監管系統，一個最大的難題解決。市場部的處理準則已經具備很多現成的參考方法，我們僅需要整理彙總。（這裏需要説明，上述結構是為了滿足中心處理構建的市場結構，不一定和現有很多公司的結構一直，但我們輸入和輸出一致，完成的功能一致，什麼結構其實並不重要）

構建研發中心控制圖（仿PMC中心）

如圖10所示：此研發中心是以項目作為穿插的部門結構，其流程大致原理為：項目負責人（項目組）根據市場中心反饋信息設立（修改）研發項目，並組織功能，外觀等設計人員完成設計，然後協調生產中心完成試產。這屬於我國較普遍的研發中心運作模式。所以研發中心的監控系統也可以確定出來為項目部。同時處理準則也有比較成熟，抄襲即可。

所有內容已經清晰，再去構建SCC中心，相對就容易了很多。

根據以上論述，對SCC總結如下：

SCC接收的指令明確，確保所有職能部門目標高度統一，避免內部張力。

處理準則有機融合，確保指令兼顧所有部門，並相對最優。

信息收集由原來3箇中心的3+3+3=9，合併為7，指令的發出由3+3+3=9合併為5.

客服部+品質部+研發項目部組成的全程數據監管機構，是整個公司的控制是一個完整閉環，避免“千里之提，毀於蟻穴”的可能。

SCC接收的目標直接，信息全面，處理準則完善。確保最終的發出指令簡單，準確。

各職能部門得到的指令簡單準確，可是指令的完成高效。

綜上：SCC由3箇中心融合，準確了信息，統一的步調，簡化了指令，最終使企業簡單高效長久。明確了方向，企業SCC的建立只是因地制宜，調整優化的過程。

劉斌，IE黑帶大師，PMC中心理論領先研究人，終身績效制創始人。

畢業於燕山大學，先後就職於北京富士康，康姿百德等大型生產製造企業，擁有10餘年企業管理、生產管理經驗。2007年，在PMC理論難以落地於我國中小型企業的時代背景下，對於原有PMC理論進行創新改進，創立PMC中心理論，在多家企業實踐並取得全部生產指標的躍升。2009年，經濟危機籠罩下，研究了多家跨國大中型企業運作，特別是在對諾基亞沒落原因分析之後，提出了大中心理論（SCC），解決了橫亙在管理領域內多年無法解決的問題——企業無法永久生存。同年根據對管理不斷深入的理解，提出了終身績效制度、無縫隙制度模式等理論，旨在通過績效降低成本，提高員工滿意度，從而解決企業制度執行貫徹能力低下的問題。2013年，提出了最符合我國國情的物企整合理念，從根本細節角度，剔除物流環節中的不必要成本，轉化矛盾，提高了雙方效益，真正做到物企雙方關係由“主僕”轉化為“家人”，經過多次“物流行業企業家峯會”分析研討，此理論被公認為——具有劃時代意義，給中國物流行業帶來一次變革性的轉機 ^[2]  。