國際存貨管理

與國內企業相比，其主要內容包括：

①提前採購存貨。跨國公司在許多發展中國家缺乏外幣的遠期合約交易條件下，對資金匯出或剩餘資金轉換成硬通貨存在許多限制條件，為了防止預期的貨幣貶值進口商品的當地貨幣價格相應提高而採用的一種存貨保值措施。即在相關貨幣貶值之前，提前購買所需要的商品。

②存貨存儲。跨國公司在當地貨幣有明顯貶值可能的情況下，為了防止貨幣貶值以當地貨幣表示的價格上升而所採取的一種存貨保值措施。即在相關貨幣貶值之前，累積存貨，增加存貨儲備量。但是，這有一個度。它涉及累積擁有當地貨幣價格趨於提高的存貨與放棄在當地進行短期投資獲得收益的機會之間的權衡問題。

1、存貨的性質　

（1）自我膨脹。如果要讓存貨保值，必須以20%的速度增加其價值，存貨――即使是珍貴如金子這樣的物品――不僅不能增值，還會不斷地貶值，同時還會消耗企業可觀的儲存費用。

（2）不斷貶值和消耗企業的資源。

（3）即佔用企業的資金，降低企業的資金的週轉率。對於一個企業來説，最核心的就是現金流，一旦資金週轉不靈往往直接威脅到企業的生存。也正是在這個意義上波士頓顧問公司創始人布魯斯？亨德森説，“擴充生產能力是一項關係到企業存亡的決策”。

1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一創造了一種高質量、低庫存的生產方式“即時生產”(Just In Time，簡稱JIT)。JIT技術是存貨管理的第一次革命，其基本思想是“只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品”，也就是追求一種無庫存、或庫存量達到最小的生產系統。在日本JIT又稱為“看板”管理，在每一個運送零部件的集裝箱裏面都有一個標牌，生產企業打開集裝箱，就將標牌給供應商，供應商接到標牌之後，就開始準備下一批零部件。理想的情況是，下一批零部件送到時，生產企業正好用完上一批零部件。通過精確地協調生產和供應，日本的製造企業大大地降低了原材料的庫存，提高了企業的運作效率，也增加了企業的利潤。事實上JIT技術成為日本汽車工業競爭優勢的一個重要的來源，而豐田公司也成為全球在JIT技術上最為領先的公司之一。

存貨管理的第二次變革的動力來自於數控和傳感技術、精密機牀以及計算機等技術在工廠裏的廣泛應用，這些技術使得工廠的整備時間從早先的數小時縮短到幾分鐘。在計算機的幫助下，機器很快從一種預設的工模具狀態切換到另一種工模具狀態而無須走到遙遠的工具室或經人工處理之後再進行試車和調整，整備工作的加快使怠機時間結構性發生了關鍵的變化，困繞着傳統工廠的在製品庫存和間接成本也隨之減少。仍然是豐田公司在70年代率先進行了這方面的開拓。作為豐田的引擎供應商，洋馬柴油機公司(Yanmar Diesel)效仿豐田進行了作業程序的改革，在不到五年時間裏，差不多將機型增加了四倍，但在製品的存貨卻減少了一半之多，產品製造的總體勞動生產率也提高了100%以上。

九十年代信息技術和互聯網技術興起之後，存貨管理發生了第三次革命。通過信息技術在企業中的運用(如ERP、MRPⅡ等)，可以使企業的生產計劃與市場銷售的信息充分共享，計劃、採購、生產和銷售等各部門之間也可以更好地協同。而通過互聯網技術可以使生產預測較以前更準確可靠。戴爾公司是這次革命的成功實踐者，它充分運用信息技術和互聯網技術展開網上直銷，根據顧客的要求定製產品。一開始，在互聯網還侷限於少數科研和軍事用途的時候，戴爾公司只能通過電話這樣的網絡來進行直銷，但是互聯網逐漸普及之後，戴爾根據顧客在網上的訂單來組織生產，提供完全個性化的產品和服務。戴爾提出了“摒棄庫存、不斷聆聽顧客意見、絕不進行間接銷售”三項黃金律。戴爾公司完全消滅了成品庫存，其零件庫存量是以小時計算的，當它的銷售額達到123億美元時，庫存額僅2.33億美元，現金週轉期則是負8天。

庫存根據其在生產作業的不同階段可分為三類，一是原材料庫存，二是在製品庫即半成品庫存，三是製成品庫存。從存貨管理的變革上看，首先削減的是原材料庫存，緊接着是在製品庫存，最後是製成品庫存。也許這只是一個巧合，我們發現這個庫存變革的過程是嚴格符合生產鏈從上游向下遊的變遷，如果忽略技術促進的因素，這似乎是一個生產鏈的生態演變過程。