四眼原則

作為享譽全球的百年企業，西門子成功的原因有很多，其中之一就是西門子在商務上一貫堅持的深入分析、慎重決策的管理方式。這一點已經在西門子遍佈全球180多個國家的分(子)公司的經營中體現出來。

在正式成為西門子大家族的一員之後，SCNB也陸續引入了西門子多方面的成功管理模式和管理政策，其中西門子的“四眼(Foureyes)”商務原則成為SCNB首批引入的政策之一。為了進一步瞭解“四眼”原則的具體內容以及在SCNB的具體應用情況，記者採訪了SCNB常務副總裁兼首席財務官沙德。

記者：“四眼”原則的含義是什麼？對於SCNB而言，引入“四眼”原則有什麼意義？

沙德：西門子的“四眼”管理原則，是指所有的重大業務決策都必須由技術主管和商務主管共同作出決策，這樣就保證了我們的運營戰略能平衡商業、技術和銷售等各方面的風險。

在引入“四眼”原則之前，公司的商務工作更側重於數據的計算、報表的提供上。而實際上在現代企業中，真正的商務管理職能應該集中體現在如何使公司的價值最大化上面，應該更關注如何使投資獲得更大的收益。

由於採用“四眼”原則，可以做到“兩隻眼睛看業務，兩隻眼睛看商務”，這是SCNB公司在管理模式上的一次非常重大的改進，今後，公司會把商務管理提高到一個新的高度，給予足夠的重視。

從公司長久運行、規避風險以及盈利的角度來講，商務管理的作用會越來越明顯。這也會幫助公司在今後的決策中表現得越來越理智，越來越善於規避風險，為公司的長遠發展奠定堅實的基礎。畢竟，當前的通信市場與以往相比，競爭更激烈，變化更快。如何在瞬息萬變的市場環境中準確把握機遇、躲開風險，是通信企業面臨的普遍課題。

記者：西門子實施“四眼”原則的背景是什麼？

沙德：這應該是一個管理上的問題。

在企業內部廣泛存在着業務管理與商務管理的關係問題。在企業內部有多個業務環節，在這些業務環節上工作的人，一般對自己的業務比較熟悉，其在業務領域內的技能、認識都應該是滿足崗位要求的。但是企業眾多業務環節有機結合的結果，應該是一個企業層面的商務結果，比如收入、利潤、税金等等。為此，有必要在業務流程的各個環節去灌輸商務的意識和商務的管理制度，在某種程度上對業務形成一定的引導和約束，在與業務協調的過程中實現業務與商務的雙贏。

而“四眼”原則的推廣從根本上解決了企業的決策分析、決策、執行、結果以及反饋等整個業務過程與商務協調的問題。更進一步説，“四眼”原則在企業更大的範圍內都適用。

以成本管理為例，一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再侷限於產品的生產(製造)過程，而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析以及產品的設計；向後延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、後勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本以及對顧客的維修成本、處置成本等成本範疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細緻的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如在產品設計階段推行價值分析，就是一種技術與商務相結合的成本管理手段。

另一方面，隨着市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。

再者，在市場經濟條件下，企業管理的重心由企業內部轉向外部，由重生產管理轉向重經營決策管理，研究分析各種決策成本也就成為企業成本管理的一項至關重要的內容，如相關成本、差量成本、機會成本、邊際成本、付現成本、重置成本、可避免成本、可遞延成本、未來成本等等。在企業成本管理中，重視和加強對這些管理決策成本範疇的研究分析，可以避免決策失誤給企業帶來的巨大損失，為保證企業作出最優決策、獲取最佳經濟效益提供基礎。

而商務管理，無疑為上述提到的成本管理提供了管理和決策的基本原則。

記者：在SCNB，“四眼”原則在組織建設、管理流程中將如何體現？如何在具體的業務決策中發揮作用？

沙德：“四眼”原則是我們確保穩健的財務決策的主要方法之一。SCNB採用的會計政策是美國的GAAP，此外，由於西門子是紐約證交所的上市公司，我們同樣遵從薩班斯·奧克斯利法案(Sarbennes-Oxleyact)。以上的這些條件保證我們在財務上保持高度的透明性，並能很好地掌控業務。

由於西門子持有SCNB的控股權，因此西門子對SCNB握有實質上的管理權，對SCNB的管理都是依照西門子的管理方針實施。而主導管理工作的是“經濟增值”(EVA)原則，也就是要讓股東的權益逐年增加。增加EVA的含義是：在最少利用目前資產的情況下實現利潤的最大化。因此目前在公司的每一個部門，都設置了一個業務經理和一個商務經理。所有事情都是由業務經理和商務經理共同解決，兩個方面合作，對每一個投資項目進行分析，包括它的風險和投資收益，這是決策的前提和基礎。

記者：以研發為例，能否介紹一下在研發過程中商務部門是如何介入的？

沙德：公司在研發過程中會設置一個商務團隊，這個團隊會介入到研發部門全部的商務業務。包括項目的評估、項目的決策、項目執行的追蹤、項目結果的評定甚至包括元器件採購的信息和評定等。其中，業務經理更多關注的是技術和市場，重點考慮的是採取什麼樣的技術手段可以更好地滿足客户的需求；而商務經理關注的重點是商務、風險以及利潤最大化上。這樣的管理方式可以使我們能夠讓更多的項目最後在滿足市場需求的同時也能夠獲得更好的商務結果。如果説過去的工作中也有這樣的思路和模式，但是現在把商務工作設定的高度、與具體業務工作相結合的密切程度，都是以往沒法相比的，比如説，過去研發人員並不關心研發成果能給企業帶來多少利潤，但是現在研發過程中融入項目管理模式，從研發開始到投放市場整個過程會有一個整體的評估，那麼最後的盈利也會成為整個項目團隊(其中當然包括研發人員)考核的重要指標，這也促使研發人員更多地站在商務的角度、用商務的思維去思考問題。

另外，目前SCNB的研發部門並不僅僅是面向SCNB一個公司的，而是作為西門子在通信領域的一個研發中心。特別是在過去我們在沒有足夠的研發能力的時候，我們會將客户的需求提交到西門子總部，但西門子總部會從全球市場的角度去考慮到底是否需要開發。而隨着中國市場的重要性已經越來越明顯，針對中國客户研發的必要性也最終得到了西門子公司的充分認可。從某種程度上來説，此次西門子加大在中國的投資力度以及控股SCNB，並將SCNB定位於西門子海外最大的通信產業基地，也是一個商務與業務結合考慮的結果。

記者：從商務上，西門子如何考評工作業績呢？

沙德：西門子在全球有很多公司，在管理上西門子實際上採用KPI(關鍵性指標系統)，也就是説，西門子會找出一些關鍵性指標對我們的業務進行衡量，通過對比這些關鍵性指標，我們可以把SCNB的財務狀況跟西門子全球任何一個其他公司的財務狀況進行比較，使我們的財務對於西門子總部實現透明化，同時通過對比，我們會發現在關鍵性指標中我們的差距在哪裏，我們應該怎麼朝這方面努力。我們可以拿出其他公司的財務指標去激勵我們的員工，而不只是泛泛而談。

記者：有的時候，企業的各種財務指標之間會存在聯動關係，有可能一個指標的提高，會導致另外一個指標的下降。SCNB該如何處理這種指標之間的關聯？

沙德：對於西門子公司來説，最主要的指標有三個，一個是業務收入，一個是利潤，一個是資產管理。而在從公司層面向下細分指標的時候，具體的體現會不同，比如銷售部，一個是對業務收入負責，一個是對利潤負責；而生產部門，最主要的是對資產管理負責。他們把這個指標再細分到小部門，甚至到個人。

兩個不同的部門之間會產生矛盾，這種情況不可避免，這時我們要給一線的人員以充分的授權，他們通過管理手段和溝通去平衡部門之間的關係，這是我們在管理控制方面的一部分內容，可以確保一個指標的完成不會傷害到另一個指標。