員工創造性

由活動過程本身特性或個體內發性精神需要所引發的一種活動或工作動力, 即為內在動機。許多研究都表明了內在創造動機在員工創造性中的重要作用(Shin & Zhou, 2003; Zhou,2003)。圖1 中, 內在創造動機是介於刺激因素和創造性之間的橋樑,組織環境、領導行為等因素均通過內在動機作用於員工創造性行為(Shalley,Gilson, & Blum, 2009)。更重要的是, 員工創造性是整個組織創新過程的重要基礎之一, 是努力激發內在創造動機根本目標。個體創造性的有機結合便會達到有機集體大於個體簡單之和的效果,產生更高的集體創造績效。並且, 個體和集體之間是相互作用的, 集體創造活動也會以團隊創新氛圍的形式促進員工認同團隊的創新工作及隨後的員工創造性。組織創新績效與組織利益直接相關, 而組織創新績效源於員工創造性和集體創造性的成功運用(Amabile & Gryskiewicz, 1987)。

工作特徵對員工創造性影響的研究主要集中於:工作自主性、工作壓力, 工作複雜性或挑戰性三個方面。以往研究表明, 當個體從事挑戰性或複雜性工作時, 能夠產生較強內在動機, 增強員工對其工作的興趣, 從而產生高創造性(Farmer, Tierney, & Kung-McIntyre, 2003; Gilson,Mathieu, Shalley, & Ruddy, 2005; Shalley et al.,2009)。在複雜的創造性工作中, 員工必需具備較高的自主決策和資源分配權等, 以使其具備較高的個人自主性, 從而充分施展創造性(Shalley,1991, 1995; Zhou, 1998)。Shalley, Gilson 和Blum(2000)證實, 在得到組織支持時, 員工的自主性促進員工在應對高複雜性和高要求的工作中表現出較多的創造行為。Amablie 等(1996)將工作壓力視為影響員工創造性的負面因素, 過分的時間壓力和超負荷的工作負擔都會減少員工創造活動的時間和創造性活動。但適當壓力可以作為內在動機的喚醒因素, 保持動機一直處於較高水平,從而提高創造性(Shalley et al., 2000)。

許多研究顯示創造性人格量表得分(Creative Personality Scale)與員工創造性有着明顯的線性關係(Oldham et al., 1996; Zhou, Shin, Brass, Choi,& Zhang, 2009)。George 等(2001)和Taggar (2002)指出開放性人格的員工更善於進行創造性活動,但責任心則為雙刃劍。此外, 個體抽象思維能力和認知能力是員工創造性的非常重要的先行因素(Shalley, 1991)。創造性的認知風格的員工更願意嘗試冒險活動, 以尋得更為有效的區別於已有的解決辦法和途徑, 是良好的員工創造性預測指標(Shalley, Zhou, & Oldham, 2004)。

除了人格、知識和能力外, 個體的情感、動機、自我效能感和角色認同等也會對員工創造性產生影響。研究證實, 積極心境可以增強員工的多樣性思維、內省、聯想和解決問題等能力, 促進員工創造性的發揮(George et al., 2007; Oldhamet al., 1996)。但有較強情緒洞察力的員工在積極心境時, 反而表現出比較低的創造性; 消極心境對員工創造性有更為積極的影響(George & Zhou,2002)。其次, 員工的成就動機和目標導向間接影響員工的創造動機(Shalley, 1991, 1995), 即具有學習導向或成績—接近導向的員工表現出更高的創造性(Hirst, van Knippenberg, & Zhou, 2009),而個體成長需求強度高的員工能夠在複雜程度（2009）。再者, Tierney 和Farmer (2002, 2004)認為,員工創造自我效能感可直接促進員工創造績效。

Gong, Huang 和Farh (2009)證實, 支持性的和鼓勵的管理方式可消除員工的焦慮, 有利於員工創造性自我效能感的形成, 從而激勵員工創造行為的發揮。最後, Farmer 等(2003)指出, 當個體認同團隊創造行為和對創造的自我認同、並受到創新性文化影響和組織的支持時, 員工將會認同自我的創造性角色, 從而充分發揮其創造行為。和領導榜樣一樣, 員工創造性角色認同能激發員工內在創造動機, 從而提高團隊的創新績效(Hirst etal., 2009; Wang & Cheng, 2009)。

團隊氛圍及成員間關係是組織支持性氛圍重要組成部分之一。首先, 團隊特徵是影響成員創造性的因素, 如成員多樣化(Shin & Zhou,2007), 團隊開放性(Amablie et al., 1996),團隊凝聚力、規模及解決問題方式等(Woodman et al.,1993)。團隊成員的專業異質性為團隊創造活動提供了基礎條件, 但也會由於文化等因素導致不同程度的衝突等(Shin & Zhou, 2007)。Hirst 等(2009)認為, 認同是員工創造性的有效激勵因素,即認可團隊創造的員工產生更多創造性活動,提高團隊的創新績效。另外, 團隊幫助、支持及鼓勵創新的氛圍, 可使處於此氛圍中的員工有更多的創造性行為(Amabile & Gryskiewicz,1989)。Zhou 等(2001)發現, 在同事提供的建設性反饋, 員工的幫助與支持、組織認同創造性活動等情境中, 可將組織承諾度高的員工工作不滿意狀態轉化為實際的創造性活動。然而, 有些研究沒有得到相似的結果。團隊提供的支持性作用或準確交流並未明顯促進員工創造行為的發生(George et al., 2001), 而團隊內部的良性競爭可以提高員工創造性(Shalley, Zhou, & Oldham,2004)。

組織是員工工作所必需的複雜社會系統,組織文化、規範、規模、戰略和結構等組織特徵都會影響員工創造性(Woodman et al., 1993)。組織創新與風險同行, 根據創造角色認同模型(Farmer et al., 2003), 當組織能夠容忍創新所帶來的風險, 鼓勵員工通過創新來促進組織發展時,員工能夠產生更多的創造性活動(Amablie et al.,1996)。從內外動機講, 組織對創造行為的認可和獎勵可能有效地激勵員工創造活動(Amabile,1993; George & Zhou, 2002), 也可能降低員工的創造動機(Deci & Ryan, 1985)。Shalley 等(2000)研究結果發現得到組織支持時, 員工在自主應對高複雜性和高要求的工作中表現出較多的創造行為。研究還指出, 只有將個體層面和組織層面的影響因素結合起來才能夠將員工創造性最優化。Zhou 等(2001)指出, 員工將建設性評價看作支持性的且具有指導作用的激勵因素, 這會明顯增加個體創造性。Zhou (1998)研究還發現, 員工期待其創造活動能夠得到支持性評價, 如“繼續保持你的出色發揮”等。另外, Amablie 等(1996)和Woodman 等(1993)還證實了有效的溝通網絡、適當的資源和組織創新價值觀對員工創造性的積極作用。

大量的研究(Shin & Zhou, 2003, 2007)表明,領導者在員工創造性發揮中有着重要地位。領導者關心員工情感、提供公平的評價和有效的信息反饋、鼓勵進諫(voice)等都能夠促使員工創造動機的產生(Zhou, 1998)。相反, 領導者監督或干涉員工決策會大大降低員工創造性(Shalley &Gilson, 2004; Zhou, 2003)。Oldham 等(1996)也證實, 傾向於創造的員工在領導支持和弱監督的環境裏, 在應對較複雜或具有挑戰性的工作中, 表現出較高水平的創造性。其次, 領導支持創新能促進員工產生較高的創造性自我效能感, 而提高個體創造績效(Tierney et al., 2002)。領導以積極地信息反饋或建設性反饋方式向員工反饋相應信息, 亦能激發員工創造性(George et al., 2007)。

另外, Shin 和Zhou (2003, 2007)指出,變革型領導風格可以將團隊多樣性的負面效應最小化, 如心理依賴、責任分攤、衝突等, 更能激勵員工創造行為。最後, 領導參與式管理能夠促進領導和成員交流(Amablie et al., 1996), 設置更合理的工作目標。在創造性目標的指引下, 期待自己創新成果得到積極評價的獨立作業員工能發揮較高的創造性(Shalley, 1991, 1995)。此外, 員工將領導作為榜樣進行學習, 也加強了員工對管理者的信任, 這有利於員工創造性產生(George & Zhou,2007)。 ^[1]