品牌經理制

品牌經理制於1927年最早出現於美國的普羅克特—甘布爾公司。當時，普羅克特—甘布爾公司新研製生產出一種名為“佳美”的新品牌肥皂。但這種新品牌肥皂的市場銷售景況不佳，遠沒有達到預想的結果。為了改變這一不利的市場銷售狀況，一位名叫尼爾·麥克羅伊（Neil McE1roy）的青年人受命專門管理這一品牌產品的開發和推銷，提出了“一個人負責一個品牌”的構想，尼爾的工作取得了很大的成功，後來被任命為總經理。普羅克特—甘布爾公司對於納爾的成功非常重視，隨後增設了其它品牌的專門管理人員。品牌經理也就應運而生了。

品牌經理制創立至今，已有70多年的歷史，已成為國際市場一種成熟的、充滿競爭力的營銷制度，有許多地方值得我國企業借鑑。但實行品牌經理制度，並不會產生立竿見影的效果，也不普遍適用於所有的企業，它取決於企業自身的經營規模、產品特點、企業文化等，並需要一定的時間才會取得較大的進展。

所謂品牌經理制，就是企業為其所轄的每一個子品牌都專門配備一名經理，使他對該品牌的產品開發、銷售以及產品的利潤負全部責任，並由他來統一協調產品開發部門、生產部門以及銷售部門的工作，負責品牌管理影響產品的所有方面以及整個過程。一般來説，在企業生產的各個產品差異較大或者是產品數量較多，以致於按功能設置的營銷系統無法良好運轉的情況下，建立品牌經理制是比較合適的。這樣建立起來的品牌經理制好處很多，如有利於經理通盤考慮為某個品牌的整體運作做出精心全面的策劃，並監控該品牌的運營全過程；有利於品牌的定位與個性化塑造；有利於以個性化維持品牌的長期發展；有利於提升產品形象來增加附加值進而增加顧客價值。由於以品牌經理製為主的品牌管理體系能夠有效協調各種市場營銷職能，所以能對市場變化做出積極的反應。同時，由於有專門的品牌經理，可使那些較小品牌產品不被忽視。

但從國內企業的運作來看，由於一些企業對品牌經理制這個“舶來品”採取“囫圇吞棗”式的吸收，未能很好地“消化”，以致在實際的運作過程中已呈現出許多不足，諸如：其一，為每個品牌分別單獨做廣告宣傳，造成整個企業的營銷資源分散，費用開支較大。如湖北某保健品企業，就先後以這種方式分別運作補腦、補腎、補胃、養顏等產品，由於廣告費用四面開花，以至後期廣告資金難以為繼，各品牌的媒體聲音漸弱，直至變“啞”。

其二，整體觀念欠缺。在品牌經理制下，各品牌經理相互獨立，他們往往為保持各自產品的利益而發生內部摩擦，事實上，有些產品可能面臨着被收縮和被淘汰的危險境地。還是上面那家企業，由於各品牌經理間各自為陣，幾個新產品品牌終究曇花一現，相繼凋零。

其三，部門衝突。品牌經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責，這就要求他們只好依靠勸説的方法取得企業的廣告部門、銷售部門、生產部門和其他們部門的配合支持。如果相關部門很配合自然好辦，但實際中往往難完美協調，品牌經理就犯難。

其四，多頭領導。由於一些企業對品牌經理制的權責劃分並不是十分的清晰，這樣下級可能會接到多個部門的指令，感到無所適從，左右犯難。例如，廣告經理在制定廣告戰略時往往要接受產品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則往往又受制於品牌經理。

其五，由於品牌眾多，就可能處處得不到消費者足夠的注意，結果是難以建立較高的品牌價值，形成不了“強勢品牌”，此時就很容易被競爭對手各個擊破。而且，面對同一消費羣體的多個品牌，為爭奪市場往往會導致互相“殘殺”，“內部開戰”，削弱企業整體競爭力。

其六，多個品牌如果以不同的風格出現，以不同的風格向消費者傳播（各品牌經理考慮問題的觸角和思路往往不同，而且他們往往都會給自己的思路找出各種各樣的“充分理由”，此時就會出現風格多樣化的結果），這樣就往往難以形成完整、統一、鮮明的企業形象。

正是鑑於上述劣勢，建立多層次、靈活的品牌管理體制應是品牌經理制發展的主要目標。西方大企業已紛紛改革其品牌管理體制，積極探索新的品牌管理模式。總體上看，隨着組織結構的扁平化和權力下放，品牌經理負責的品牌數量增加，越來越多的品牌經理至少要管理3個以上品牌；企業也積極提倡負責各子品牌的品牌經理間的合作。可口可樂、高露潔、雀巢等公司都建立了企業範圍內的品牌管理機構，通常由一名高級副總裁掛帥，IBM公司專門成立了一個小組，負責有關品牌的事宜。

即使是品牌經理制的鼻祖寶潔公司，其品牌管理體制這幾年也發生了顯著變化，其中最重要的變化就是產品類別管理層的產生。即為減少企業內部各品牌之間的競爭，加強與力量日漸強大的零售商之間的合作，在公司所屬的40個產品類別中，每個類別任命了一名總經理，並賦予其利潤責任。由他們管理同類產品品牌，以使同類產品中各品牌所做的營銷努力能夠相互配合。類別管理被認為是能夠解決內部的協調問題、增進效益的較好的方法。

從寶潔的這種創新可以看出，雖然西方跨國公司並不是完全取消品牌經理體系的設置，而且各企業變革的速度和力度也各不相同，但是從總體上看，其品牌管理已經向多層次的靈活的管理體制演變，使用不同管理層次對品牌進行管理，彼此進行分工協作，並賦予其不同的職責和任務。這種初見端倪的品牌管理體制可以概括為以下三個層次：

一是品牌產品管理層。這是品牌管理的最低層次，由各產品品牌經理組成。這一層的主要任務是瞭解顧客對品牌的看法，蒐集信息，然後會同公司其他職能部門（包括產品開發、製造、營銷和銷售等），將他們轉化為產品開發和過程設計的標準。此外，在營銷部門的協助下，負責推廣和宣傳所管理的品牌。

二是品牌類別管理層。這個層次的企業產品類別經理的主要任務是考察公司所屬品牌間的相互關係，發揮其協調作用。管理品牌組合間的投資，合理分配資源，以便將所屬品牌覆蓋不同的渠道。另一方面還要負責建立與中間商之間融洽的關係。

三是企業品牌管理層。這是品牌管理組織的最高層，負責企業品牌建設的總體戰略和佈局，構建合理的品牌組合，界定不同層次品牌應該發揮的作用，着重企業品牌和旗幟品牌的管理，在消費者心目中創立強有力的企業形象。將品牌建設與企業的總體戰略相結合，注重發揮企業品牌的導向作用，整合企業內部資源和價值鏈上的各個環節，以實現企業價值的最大化和企業盈利和穩步增長。

(1)企業為其所轄的每一子品牌都專門配備一名具有高度組織能力的品牌經理；

(2)品牌經理對其所負責品牌的產品開發、產品銷售以及產品的利潤負全部責任；

(3)品牌經理統一協調產品開發部門、生產部門及銷售部門的工作，負責品牌管理影響產品的所有方面以及整個過程。

品牌經理制的實施可以有利地推動企業管理水平的全方位提高，改善公司參與市場競爭的機制，使公司能靈敏高效地適應市場的變化。

過去，各職能部門通常容易從自己局部出發去訂計劃方案，而各部門的計劃方案又都不能為一個品牌的整體作出精心全面的策劃，品牌成功的概率不是很理想。現在，一個熟悉公司各個環節的品牌經理，猶如品牌的父母，他能夠從全局上來考慮品牌的利益，並運用制度的力量協調各部門為支持他的品牌所做的種種努力，使每個部門對每個品牌的每個時點上所承擔的責任都清晰明確。品牌經理制的實施，在很大程度上消除了部門之間的推諉、扯皮，使公司的每一產品在追求商業機會的激烈競爭中都能得到全公司上下一致的有力支持。從而實現由各部門的局部最優達到公司整體的全局最優。

以前，公司習慣於先開發新產品，再給新產品定位、上市。隨着市場競爭的加劇，產品市場已由賣方市場轉變為買方市場，顧客是公司的“上帝”，公司在研製開發新產品時，不得不考慮“上帝”們的需求偏好。在品牌經理制下，消費者的要求一開始就通過品牌經理制約了新產品研製開發的各個環節，品牌經理在新產品研製開發實施前首先考慮消費者的需求偏好，確定新產品的目標市場，確定新產品的檔次、價格，對新產品進行了很好的市場定位，並根據這一市場定位來指出新產品的功能和要求，計算出產品的目標成本，使科研部門和生產部門在新產品開發之初就有明確的成本控制目標。

消費者往往喜歡有個性的產品，品牌經理猶如培養產品個性的好保姆。品牌經理不但在產品線延伸方面會始終如一地去保護品牌的個性，而且在銷售工作中，也能有效地消除銷售過程中很容易出現的短期銷售行為。品牌經理會根據品牌的長遠利益，做出正確的抉擇，使品牌得到長期發展。

由於品牌經理要對產品的銷售和毛利率指標負責，使得新產品研製開發一開始就受到了成本指標和毛利率指標的控制，品牌經理會十分注意控制各個環節（包括研製開發、生產、銷售）的成本費用支出，一旦出現異常情況，便迅速作出反映，改變了沒有具體的人來為毛利率負責的情況。

企業建立了品牌經理制後，公司對每一新產品研製開發或現有產品的變動，均應由相應的品牌經理通過嚴格的程序來進行管理和控制。首先，在市場調研的基礎上提出新產品研製開發的意向書，在意向書中，品牌經理概括出當前的市場競爭狀況和機會。具體的產品概念（功能、包裝等）、銷售渠道、競爭對手或潛在競爭對手的情況以及大致的時間進程表等。意向書經過總經理批准後即發給產品開發部門和銷售部門進行討論，品牌經理根據各部門討論的結果，提出產品開發建議。在建議書中，品牌經理組織有關人員進行可行性研究，若能通過可行性研究，品牌經理就着手編制產品開發計劃，評述產品生產要求，分給各職能部門執行。在執行過程中，品牌經理可以根據市場信息變化，及時地調整生產計劃和銷售計劃。

品牌經理在市場營銷中起着關鍵的作用，他要對所管理的品牌產品或產品成功與否負最終責任。因此，品牌經理不僅要關心新產品的開發、生產和銷售，而且還要關心產品和產品線的發展，以期利用品牌的知名度，求得最大的經濟效益。

具體説來，產品品牌經理的職責有：

（1）制定產品開發計劃並組織實施；

（2）發展產品的長期經營和競爭戰略；

（3）編制年度營銷計劃和進行營銷預測；

（4）與廣告代理商和經銷代理商一起研究廣告的文稿設計、節目方案和各種促銷宣傳活動；

（5）激勵推銷人員和經銷商對產品的支持，不斷地收集顧客及經銷商對產品的看法，及時掌握產品遇到的新問題及新的銷售機會等情況，隨時提出產品改進方案，以適應不斷變化的市場需求等等。品牌經理的職責決定了他的工作面既深入又寬廣，要求品牌經理在管理方面是個通才，在其產品線所涉及的各種問題上是個專才，在一些核心問題上甚至是高級專家。

品牌經理制能夠有效地協調各種市場營銷職能，並對市場變化做出積極反應。同時，由於有專門的品牌經理，那些較小品牌產品可以不會受到忽視。不過，該制度也存在不少缺陷：

在品牌經理制度下，各品牌經理相互獨立，他們會為保持各自產品的利益而發生摩擦，事實上，有些產品可能面臨着被收縮和淘汰的處境。

品牌經理們未必能獲得足夠的權威，以保證他們有效地履行職責，這就要求他們得靠勸説的方法取得廣告部門、銷售部門、生產部門和其他部門的配合與支持。

由於權責劃分不清楚，下級可能會得到多方面的指令，例如，產品廣告經理在制定廣告戰略時接受產品市場營銷經理的指導，而在預算和媒體選擇上則受制於品牌經理。