克里斯·阿吉里斯

克里斯·阿吉里斯Chris Argyris 1923.07.16~2013.11.16，美國心理學家，生於新澤西州紐瓦克。他是組織心理學與行為科學的先驅。

二戰期間，他曾在美國陸軍任職。1947 年獲克拉克大學心理學學士，1949 年，他在堪薩斯大學獲得心理和經濟學碩士學位。1951 年在康奈爾大學獲組織行為學博士學位。1951－1971 任耶魯大學行政科學教授，1972 年始任哈佛大學諮詢心理學與組織學習教授。

早年的研究專注於正式組織結構、領導階層、控制與信息管理系統對組織成員而言，所發生的非個人所意料的後果；及個人又如何因應着去改變這個他未意料、非其所意圖的後果。

之後，他的注意力轉到改變組織的方法，特別是針對組織高層行政者的行為，這些研究引導阿吉里斯逐漸專注到社會科學家做為研究者與介入者的角色上，從 1970 年到 1980 年代中期，他與 D.舍恩合作發展了個人與組織學習的一個理論，在這個理論中不只是行為，包括人們的推理歷程都成了分析行動的基礎。

1986 年以前，阿吉里斯任教於哈佛教育學院，1986 年之後則轉任商學院；在過去 20 年中，他與多位研究者與實務者一起參與多項組織學習與變革的方案。

在有關干預的早期研究中，阿吉里斯十分注重經驗的學習，把注意力集中在個體和組織層次的推理與學習上，並將該研究與行為科學的研究結合起來。為此，他提出下列四點干預建議：

明確現實的世界；

預測可能的世界；

如何從現實的世界過渡到可能的世界；

幫助這種過渡的方法是，人和組織不僅要學會改變他們的行為，而且要改變這些行為賴以存在的價值和策略。

1923年7月16日出生於美國新澤西州的紐瓦克。

1947年，在克拉克大學獲得心理學學士學位。

1949年，在堪薩斯大學獲得心理和經濟學碩士學位。

1951年，在康奈爾大學工業和勞動關係學院獲得組織行為學博士學位。

1951-1971年，任教於耶魯大學行政科學系。

1971-1986年，任教於哈佛大學教育學院。

1986年，任教於哈佛大學商學院。

1977年，獲加拿大麥吉爾大學榮譽博士學位。

1978年，獲比利時魯汶大學榮譽博士學位。

1979年，獲瑞典斯德哥爾摩經濟學院榮譽博士學位。

1994年，獲美國管理科學院“管理學科終身成就者”稱號。 同眾多專家教授所走過的道路類似，阿吉里斯結束學業後，在耶魯大學得到了第一個大學教職，負責研究勞動力問題。從此，他正式開始了自己的學術生涯。從1951年至1971年，他一直在耶魯大學教授行政科學。這一時期，他的學術才華開始顯露，尤其是1957年的《個性與組織》一書，對組織與個人關係的研究獨闢蹊徑，在管理學界聲譽鵲起，大器早成，儼然成為一代學術宗師。1971年至1986年，阿吉里斯來到哈佛大學教育學院，1986年後，又轉投哈佛大學商學院，擔任詹姆斯·布萊恩特·科南特(JameBryantConant)講座教授，主要研究教育學和組織行為學。

阿吉里斯在從教生涯中，以管理諮詢而出名。許多知名大公司聘請他擔任管理顧問。這些公司包括IBM、殼牌石油公司、通用食品公司、新澤西標準石油公司、利弗兄弟公司等等。他還擔任着摩立特公司(MonitorGroup)的董事。他研究管理諮詢問題的《有瑕疵的忠告與管理陷阱》(1999年)，曾入選《哈佛商業評論》年度十大好書。阿吉里斯由於其理論貢獻，曾獲得管理科學院(AcademyofManagement)、美國心理學協會(AmericanPsychologicalAssociation)、美國主管訓練協會(AmericanSocietyofTrainingDirectors)等機構授予的多項榮譽稱號，包括11項榮譽學位與終生成就獎。同時，他還被法、英、德、挪威、荷蘭、希臘、意大利等國政府或公共組織聘請為培訓和教育方面的顧問。在這些榮譽中，最著名的是1994年管理科學院授予的“管理學科終身成就者”稱號。授予他榮譽博士學位的外國大學有瑞典的斯德哥爾摩經濟學院、比利時的魯汶大學及加拿大的麥吉爾大學等。

在眾多的管理學大師中，克里斯·阿吉里斯(ChrisArgyris)可能不是最出名的，卻無疑是著述最多的。20世紀90年代初，中國的管理學書籍涉及到阿吉里斯，會介紹他的21部著作，140多篇論文。而到了今天，介紹詞已經增長到30多部著作，300多篇論文。正是這位大師，奠定了學習型組織的理論基石。

他早年的研究專注於正式組織結構、領導階層、控制與信息管理系統對組織成員而言，所發生的非個人所意料的後果；及個人又如何因應着去改變這個他未意料、非其所意圖的後果。

阿吉里斯的研究領域涵蓋了心理學、經濟學、社會學、教育學和組織行為學等學科。50年代，他以研究個人與組織的關係而一舉成名。接着，他的注意力轉移到了改變組織的方法研究，特別是針對組織高層經理的行為研究。隨後，這一研究路線引導着他逐漸專注到社會科學家作為研究者與介入者(也譯為干預者)的角色上，探討介入的理論與方法。從70年代到80年代中期，他與唐納德·舍恩(DonaldSchon)合作，提出了個人與組織學習的理論。80年代以後，他與多位研究者與實務者一起，參與了多項組織學習與變革的方案。儘管阿吉里斯各個時期的作品之間有不少重疊，但他的著作大體上可以分為三個階段：第一階段，從20世紀50年代末到60年代初，阿吉里斯考慮的是人性與組織的關係問題，以及組織需要和個人需要之間的吻合問題，代表理論是“人性與組織”理論，也稱為“不成熟-成熟”理論；第二階段，從20世紀60年代到70年代，他關注組織變革，努力尋找促進組織變革的方法，並且提出把行動科學作為一種轉變組織行為的工具來運用，代表理論是“行動科學”；第三階段，從20世紀80年代至今，他的學術研究眼界更為廣闊和深入，重點放在組織知識的作用上，代表理論是“組織學習”。

根據阿特·克萊納(ArtKleiner)在《異端學説的年代》(TheAgeofHeretics)一書中的回憶：“阿吉里斯帶着眼鏡、面色深沉、身材瘦削、臉頰消瘦，當爭論變得激烈的時候，不管自己如何，他都會停下來咧嘴笑一笑，像是對能有機會檢驗自己的想法而感到欣欣然。阿吉里斯的嗓音很有特色，細長、温和並帶有一點兒歐洲口音。他爭論的方式也極具分析性。實際上，他對於生活的態度就是充滿激情地去搜尋、探究原因並總結出規律。但是，他所深入研究的話題—探尋人類的本性—卻令諸多有識之士敬而遠之。比如，人們為什麼不能夠按照自己的意願快樂地生活？組織內部的人羣之間為什麼會存在如此多的內耗行為等等。”也許，正是阿吉里斯思想的深度，影響了其理論的普及程度。

阿吉里斯認為：組織中的個體作為健康的有機體，在人的個性方面，如同嬰兒成長為成人一樣，都不可避免地要經歷從不成熟到成熟的發展過程。然而，這種成熟過程，會被組織不客氣地打斷。凡是正式組織，都會阻礙個性的成熟。因此，組織理論的一個重大課題，就是找出這種衝突的解決方案。阿吉里斯的這一發現，很快就成為組織行為學的熱門話題。

正式組織肯定是理性的。這種理性，會“設計”出井井有條、秩序井然的結構和運行秩序。然而，現實中的員工各色各樣，千差萬別，“生活中沒有完全相同的兩片樹葉”。所以，正式組織總會要求它的員工適應組織，而不是組織適應員工。如果要按照每個員工的喜好和偏愛來設計組織，那麼，組織就會變成由一片片補丁拼綴起來的“百衲衣”。泰羅的“精神革命”，法約爾的“團隊精神”，在阿吉里斯眼裏，一概都是改造個人，使個性適合於組織的手段。傳統觀念認為，按照理性和邏輯設計出來的組織，從長遠觀點來看更符合人性。但是，這種理性和邏輯為什麼會引起人們的對抗？為什麼必須讓人們改變思想觀念才能保證正式組織的成功？“長遠”難道一定要犧牲“眼前”？難道説理性就一定要以“不人道”為代價？這些都值得探討。

阿吉里斯提出，正式組織遵循的那些原則，是阻礙人性健康發展的罪魁禍首。首先，產業革命時期尊奉為金科玉律的專業化原則，確實在機器化大生產的迅猛發展上建立了豐功偉績。然而，專業化的致命之處，在於以消除個性差異為前提。身在機器前的工人，不再是活生生的“人”，而是動作一致，思想一致，被機器一律化了的“勞動者”。消滅人的個性差異，等於人為中斷個性發展過程，扼殺自我實現的要求。且過細的專業化分工，會使獨立的個人能力發生嚴重畸形，工作越簡單越符合專業化要求，同時也越會損害個人能力。究根問底，答案很簡單，專業化就是人的工具化。所以，專業化原則在組織文化上的邏輯就是走向拜物教。

其次，組織的等級層次結構，勢必形成“命令-服從”關係。這種結構，會剝奪員工的自主權，限制員工的知情權。沒有自主權就會造成依賴、被動和從屬心理，沒有知情權、缺乏信息就會沒有長遠打算。所有這些，無非就是把員工阻斷在非成熟狀態。為了彌補員工的這種損失，只好以金錢作為補償。而這種金錢補償，實際上等於告訴員工，組織就是讓你產生不滿和厭惡的地方，你可以用金錢再去組織之外購買滿意和愉快。另外，組織的管理者在這種結構中，要履行職責，就需要剋制和壓抑感情，不能以感情代替政策，不能以個人風格代替制度規範，把個性與工作完全割裂開來。説通俗一點，你越不像個“人”，就越符合組織的要求。阿吉里斯調侃道：如果領導人在這種情況下還能保持對組織的忠誠，那就有理由懷疑他的個性是否健康。作為部下，對領導人的尊重如果不是因為他的為人而是因為他的工作，那麼這種尊重就有可能屬於人格分裂。

再次，組織的集中統一領導，使員工的個性發展由“自治”變為“他治”。員工的奮鬥目標不是自己設定的，而是組織和上級為他安排的。這種目標具有外在性和膚淺性，不能達到“自我”層次，由此會導致員工心理上的挫傷與失敗，而個性的發展恰恰依賴於心理上的自得和成功。只有員工根據內在需要自己確定目標，才能實現心理成功，而這正是組織所排斥的。

最後，組織的控制幅度原則，會加大員工的“管理距離”。控制幅度越小，部門劃分就越多，而工作就越被分割得支離破碎，不同部門之間員工的溝通往來，就需要層層請示到有權指揮這兩個部門的共同領導為止。這也會剝奪員工的自治權，使員工更加深刻地感到無力控制自己的命運，增強依賴性。

根據對正式組織管理原則的批判，阿吉里斯尖鋭地指出，正式組織拒斥成熟的個性，卻歡迎嬰兒的個性。事實上，嬰兒式的員工甚至低能弱智者，反而能在組織中得到較高評價。根據布倫南的《低能人的創造》一書記載，在某個針織廠裏，1917年因為戰爭造成了勞動力緊缺，僱傭了24名智力僅僅相當於六到十歲兒童的弱智女工，出乎人們意料，這些女工幹得非常漂亮。她們不發牢騷，埋頭苦幹，易於管理，服從指揮。所以，戰後公司不僅繼續僱傭她們，而且還在公司的其他部門又僱傭了情況差不多的40名女工。公司的管理人員，對弱智女工的評價很高：“她們更守時，行為更規矩，並且不參與傳播流言蜚語。她們可以掙得與正常人相同的報酬，可以勝任車間裏幾乎每一道工序的工作。”僅僅這一個事例，就足以引起學者們的思考。這幾乎是一種趨勢或規律—一個成年人，如果在組織中以非常不成熟的方式(即聽話的嬰兒寶寶方式)從事工作，通常能得到高薪甚至提升。反而，個性不斷髮展的員工，往往會感到束縛苦悶，感到組織對自己的限制。個性越成熟，與組織的衝突就越大。對於個性強烈的部下，上級也會覺得不聽話不順眼。正式組織變得越嚴格、越規範，工作任務變得越機械、越專門，這種對人性發展的限制就越強大。

根據這些研究，阿吉里斯提出了以下“定理”。

定理一

正式組織的要求和健康個性的發展是不協調的。規範的正式組織，與成熟的即獨立自主的、積極的、個性彰顯的員工組合到一起，只會造成混亂。因為正式組織要求員工具有依賴性和被動性，循規蹈矩，嚴格遵從組織的規章制度。由此可以從定理一導出推論：組織的混亂不安程度與健康個性的發展程度、與個性同組織的不協調程度成正比。

定理二

組織與個性的不協調，將導致員工的挫折、失敗、短期行為和思想矛盾。對於追求健康、成熟，追求自我實現的員工來説，結果必然是產生挫折感；由於不能根據自身需要來確定奮鬥目標以及實現目標的道路，員工會感到無能和失敗；由於無法確定和控制自己的未來，員工只能做短期打算；這種衝突，還會使員工產生種種思想焦慮，作為具備健康個性的人，希望取得成就，但他們的遭遇卻是經常遇到挫折、失敗和不得不只顧眼前。即使感到不滿，想離開組織，也會遭遇到重新就業的代價。即使能夠順順當當重新找到工作，情況未必有什麼不同，説不定是把原來的狀態重演一遍。

定理三

正式組織的原則會導致競爭和壓力，產生並激化人際衝突，割裂工作的整體性。員工自我實現的目的，要通過下屬對領導者的依賴性和從屬性來達到，通過提升職務來獲得承認。而上級崗位有限，員工為了提升，就會拼命表現自己，相互仇視甚至相互攻擊。組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此會變得只注重本職局部而忽視整體。組織為了維護整體性，協調局部和整體利益的矛盾，又會加強領導的控制力度，這又進一步加強了下屬的依賴性和從屬性。由此，組織和管理就會陷入一種惡性循環。

由於正式組織對個性發展的阻斷，會導致員工產生離心力，而這又是正式組織所不願看到甚至不能接受的。一般來説，員工受挫時，會產生一系列對抗辦法，包括：

①離開組織；

②沿着組織階梯向上爬以擺脱窘境；

③產生明顯的矛盾行為，如精神恍惚，侵犯他人，行為缺乏邏輯性，彷徨不前，脱離實際的自我設計等等；

④對組織失去興趣，不指望工作能使自己滿足，因而拈輕怕重，磨洋工，集體限制產量，甚至故意出錯和欺騙；

⑤對正式組織冷漠旁觀，形成非正式組織，誘發抗拒正式組織的行為；

⑥使非正式組織正式化；

⑦形成非正式羣體規範，使③到⑥的行為經常化和習慣化；

⑧形成實用性的心理定勢，只看重物質因素而忽視人的因素；

⑨對青年人或後繼者灌輸非正式羣體規範和實用心態。

而對於組織成員產生的這種離心力甚至對抗，正式組織的經理一般會採取以下手段：

①強化領導行為中的壓力因素；

②強化管理行為中的控制手段；

③增加“虛假”的員工參與和溝通。

這些對策，只能使職工更加變得依賴和服從。依賴性和從屬性的增加，又使問題變得更嚴重，經理們本來打算克服的現象，由於這些措施而更為加劇。

基於對組織中人性的發展及其與組織的衝突研究，阿吉里斯認為，要跳出上述惡性循環，關鍵在於通過新的組織設計來實現個性與組織的協調。他認為，如何解決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰，領導者的任務之一就是努力減少這種不協調。而要減少這種不協調，就必須減少員工的依賴性和從屬性。阿吉里斯開出的藥方是：如果工作內容可以擴大並且有效實施以員工為中心的領導，情況就會得到很大的改善。在實踐中，為了在健康的組織中培養出健康的個人，協調組織和個人的關係，管理者應該注意運用以下辦法：工作擴大化和豐富化，擴大職工的工作範圍，用從事多種工作或加大工作難度的方法擴大職工的技術領域與知識面；實行參與式的以員工為中心的領導方式；加重員工的責任，激發責任心和創造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制等等。然而，這還取決於員工是否對組織有興趣，是否願意參與到組織的活動中去。個性和組織的關係，是管理中最基本的關係，也是管理者所面臨的永久性挑戰。組織行為學的研究，在這一領域尚有待開拓。

阿吉里斯對個性與組織的研究，引起了學界的廣泛關注。但同時，有不少批評者指出阿吉里斯這一研究具有侷限性。

人格與組織：1957

人際能力與組織效能：1962

個體和組織一體化：1964

組織與發明：1965

干預的理論和方法：1970

實踐中的理論：1974

增加領導效能：1976

組織學習：與 D.A.舍恩合著，1978

嚴謹研究的內在矛盾：1980

克服組織的防衞：1990

行動的知識：1993

組織學習Ⅱ：1996

有瑕疵的忠告與管理陷阱：1999