供應商控制

企業的不斷髮展要求企業間要合作、聯盟，但供應鏈各節點企業問或多或少仍存在利益上的矛盾。這裏，主要從需求方角度出發提出如何控制和激勵供應商。 ^[1] 

(一)買方控制供應商的方法

1．完全競爭控制

完全競爭控制是正常交易模型中的典範，它通過採購企業對其上游供應商的控制來引起供應商之間的競爭。這種競爭可以提高產品質量並且降低產品購買價格。這種控制方法類似於“招標”，但在內容和形式上比招標更加靈活，僅適用於買方壟斷市場。

2．合約控制

合約控制是採購企業通過與供應商進行談判、協商，根據雙方的利益達成某種一致，並由雙方簽署框架協議。它的目的是使雙方在今後的具體購銷活動中能更好地履行各自的權利和義務，基於該合同產生的一切買賣行為都要以框架協議的規定為準。這種方式的特點是：供需雙方的關係比完全控制密切，但又不像股權控制和管理輸出控制那樣緊密。現在，很多大型企業都通過合約控制方式來進行供應商的管理。

3．股權控制

市場競爭的激烈使得采購企業日趨與供應商建立一種比較親密的夥伴關係，從而達到對供應商控制的目的。同時，供應商也希望能夠與企業進行較長期的合作，實現穩定銷售及發展。在這種情況下，雙方就可以通過協商的方式互相購買對方的股份進行股權交換。在此過程中，雙方需要在權利和義務上相互作出承諾和保證。此外，還要在信息、技術、數據和人員等方面進行交換，以實現對對方的監督和控制。這個過程看起來比較簡單，但實際操作起來是相當繁瑣和複雜的。因為合作的決策需要經過長時間的論證、分析才能確定；另外，合作對象也要經過深思熟慮和長期、細緻的調查研究後才能確定。

4．管理輸出控制

管理輸出控制往往與股權控制並存。股權合作的實質是合作的企業之間存在着相互融合、交換和幫助。近幾年來，由於企業之間的合作與併購的快速發展，參股日益增加，人們對企業合作有了新的認識，開始由企業產權控制走向企業管理控制，並慢慢演變為管理輸出控制。管理輸出控制是在股權控制或其他形式合作的企業之問，通過向對方企業輸出管理人員，進行技術和管理支持，實現對對方企業狀況的掌握、信息的瞭解，這實際上為企業之間的實質性合作提供了一個載體或媒介。管理輸出控制使得合作企業雙方的關係更加密切，降低了雙方的交易成本，達到對採購物流控制的目的。

(二)防止供應商控制的方法

1．全球採購

當企業得到許多商家的競價時，如有30家供應商，企業只要3家報價，這就很有把握找到最佳供應商。全球採購往往可以打破供應商的壟斷行為。

2．再找一家供應商

獨家供應有兩種情況，一是供應商不止一家，但買方企業僅向其中一家採購，大多是由買方造成；二是僅此一家，是由賣方造成的，如獨佔性產品的供應商或獨家代理商等。對於第一種情況，只要“化整為零”，變成由多家供應，從而造成賣方企業問的競爭。西門子公司的一項重要採購政策就是：除非技術上不可能，每個產品會由兩個或更多供應商供應，規避供應風險，保持供應商之問的良性競爭。

3．增強相互依賴性

多給供應商一點業務，這樣就提高了供應商對採購企業的依賴性。

4．更好地掌握信息

更清楚瞭解供應商對採購企業的依賴程度。有家公司所需的元件只有一家貨源，但它發現自己在供應商僅有的三家客户中是採購量最大的一家，供應商離不開這家公司，結果在要求降價時供應商做出了相當大的讓步。

5．利用供應商的壟斷形象

一些供應商為自己所處的地位而惴惴不安。在受到指責利用壟斷地位時，他們都會極力辯解，即使一點點不利宣傳的暗示也會讓他們坐卧不安。

6．注意業務經營的總成本

供應商知道採購企業沒有其他的供應源，可能會咬定價格不放，但採購企業可以説服供應商在其他非價格條件上做出讓步。採購企業應注意交易中的每個環節，全都加以利用，總成本中的每個因素都可能使企業節約費用。如在送貨上，洽談合適的送貨數量和次數，可以降低倉儲和貨運成本；在付款條件上，立即付款則要求給予一定的折扣。

7．一次性採購

如果採購企業預計所採購產品的價格可能要上漲時，一次性採購的做法方可實行。根據相關的支出和庫存成本，權衡一下將來價格上漲的幅度，與營銷部門緊密合作，獲得準確的需求數量，進行一次性採購。

8．協商長期合作

長期需要某種產品時，可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續供應和價格的控制，採取措施預先確定產品的最大需求量以及需求增加的時機。

9．與其他用户聯手

與其他具有同樣產品需求的公司聯合採購，南一方代表所有用户採購會惠及各方。壟斷供應商被多家公司聯合採購攻克的例子很多。只有那些產出不高、效率低下的獨家供應商，才是採購方應該痛下殺手的對象。

為使供應商提供的商品持續地滿足採購方的要求，採購方應根據實際情況，採取以下有效的控制方法。 ^[2] 

1．制定聯合質量計劃

採購作業需要把供需雙方的能力對等協調起來，協調的辦法就是制定聯合質量計劃。聯合質量計劃一般要包括經濟、技術、管理等三方面內容。

2．向供應商派常駐代表

為直接掌握供應商商品質量狀況，可由採購方向供應商派出常駐代表，其主要職責是向供應商提出具體的商品質量要求，瞭解該供應商質量管理的有關情況，如質量管理機構的設置，質量體系文件的編制，質量體系的建立與實施，產品設計、生產、包裝、檢驗等情況，特別是對出廠前的最終檢驗和試驗要進行監督，對供應商出具的質量證明材料要核實並確認，起到在供應商內進行質量把關的作用。對具有長期穩定的業務聯繫，建立了固定的購銷關係，採購批量大、技術性強、對質量要求嚴格的供應商，採購方還可派出質檢組常駐供應商，不但對商品質量進行全程、全面地檢查和監督，而且還要監督買賣合同的全面執行，保證及時生產、及時發貨、滿足採購方各方面的要求。同時質檢組還可向供應商反映已購產品在使用過程中的問題和新的要求，促使供應商改進和提高產品質量，不斷開發用户所需要的新產品。

3．定期或不定期監督檢查

採購方可根據實際情況派技術人員或專家對供應商進行定期或不定期的監督檢查。通過監督檢查，有利於全面把握供應商的綜合質量能力，及時發現薄弱環節並要求其改善，從而從機制上保證了供貨質量。

4．定期排序

排序的主要目的是評估供應商的質量保證能力，以及為是否保留、更換供應商提供決策依據，排序的一般準則如下。

(1)質量批合格率(一般要求不能低於95%)。

(2)商品投放使用後的質量問題(一般要求總的工序合格率不低於85%)。

(3)回覆質量問題糾正報告的態度和速度(即時響應、令人信服的分析、有糾正預防措施)。

(4)交貨期履約情況(積極履行合約、並對延期交貨做出合理説明)。

5．幫助供應商導入新的體系和方法

為有效地控制採購商品的質量，採購方應對供應商導人自己多年總結出的先進質量管理手段和技術方法，主動地幫助指導供應商在短時間內提升質量管理水平和技術水平，增強質量保證能力。採購方對供應商給予的幫助是多方面的，主要目的不是擴大生產能力而是提高商品質量。可通過幫助供應商組織有關人員的技術培訓，進行設備的技術改造，實現檢驗和試驗的標準化、規範化，貫徹IS09000族標準，爭取通過質量體系認證等措施進行幫助。供應商考核主要是指在與供應商簽訂正式合同以後，採購合約正式運作期間對供應商。

——成本控制

成本控制是連鎖企業整個經營活動控制的一個重要組成部分。從廣義上來説，成本控制是對連鎖企業經營的各個方面和環節所有成本的控制。在此我們介紹同採購相聯繫的、與供應商有關的一系列成本的控制，即狹義的成本控制範疇。 ^[3] 

縱觀全球的知名連鎖企業，我們可以發現，真正具有很大規模，具有很好的穩定性和成長性的企業，往往是通過運用先進的管理方法來控制其成本，以實現更多的利潤。世界第一大零售商沃爾瑪(Walmart)，就是因為在成本控制方面卓有成效，從而為其發展並躍居為全球第一大連鎖企業提供了條件。那麼，對於供應商的控制究竟能給連鎖企業在成本控制方面帶來什麼樣的效果呢?

1.實現價格控制

我們知道，價格主要是由市場的供求關係決定的，此外，供需雙方的談判也會起到不可忽視的作用。從當前的市場狀況來看，商品的價格往往是購買商與供應商談判的重點。對於供應商來説，商品價格的高低直接關係到其銷售額和利潤多少。因此，雖然在一定的壓力或誘惑下，供應商會在其可以承受的程度內、在價格上做出一定的讓步，但它的前提是保證供應商有利可圖。從另一方面看，商品價格對於連鎖企業來講直接意味着它的成本，為了獲得更高的利潤，連鎖企業將努力壓低各個方面的成本，因此，它應該通過某種控制供應商的方法來控制。

2.保證商品質量

商品質量是連鎖企業的生命。在當前日趨激烈的競爭中，儘管影響連鎖企業成敗的因素越來越多，質量仍然是企業決勝的關鍵。連鎖企業之間的質量競爭是非常激烈的，它不僅表現在商品的銷售上，質量本身及其管理的方式也直接影響到連鎖企業的商品競爭力。因此，連鎖企業之間的質量競爭實際上是質量管理的競爭，國際國內的各行各業都把質量管理作為連鎖企業管理的重要任務。

現在的連鎖企業都非常重視商品質量的內部控制，在企業內部採用了各種質量管理方法，包括進行統計、建立質量管理體系等等。但這些工作進行時往往會耗費很多的成本。如果能夠通過對連鎖企業外部供應商的控制，進而加強對內部商品質量控制的話，那麼連鎖企業就可以從中獲得更大的成本節省。

實際上，除了連鎖企業內部對商品質量管理外，對供應商的控制可以直接影響到下游連鎖企業對其商品質量控制的成本。這是因為，如果我們能夠積極有效地對上游供應商進行控制，供應商在做出一定讓步的同時會積極地維護其與購買商之間的關係，這也就從供應商內部自然地加強了質量管理和控制，從而降低連鎖企業在這方面的成本。此外，當連鎖企業與供應商達成一定的共識後，連鎖企業就可以更加主動地制定供應商所提供商品的特性和質量，並通過一些特定性的投資，以及在技術與管理上的幫助，來達到使供應商有效控制商品質量的目的。相應地，購買商本身的成本將會下降。

3.實現物流成本的節省

連鎖企業非常重視如何更快、更好地將商品推向市場。因為隨着市場競爭的加劇，商品必須轉化成利潤才能使連鎖企業得以生存和發展。為了贏得顧客、贏得市場，連鎖企業管理進入了以消費者及消費者滿意度為中心的管理。連鎖企業的供應鏈管理也由“推式”管理，轉變為以消費者需求為原動力的“拉式”管理。但物流還是一個薄弱的環節。那麼，對供應商進行控制是否能起到降低物流成本作用呢?答案是肯定的。

在連鎖企業的經營過程中，無時無刻不存在着物的移動，連鎖企業買進商品，供應商要將其商品通過各種方式運送到連鎖企業的倉庫。最後，商品到達顧客手中。當連鎖企業可以有效地控制供應商的時候，對物流的管理和物流成本的控制就不僅是連鎖企業的單方面的行為，而是與供應商的雙方面行為。為了降低成本，買賣雙方可以通過協商來控制物流成本，建立起一套行之有效的物流體系。這樣，下游連鎖企業就可以及時地得到其需要的商品，節省時間，快速地對市場變化進行反應。同時，上游供應商也可以在這一過程中節省物流成本，根據信息提高其供貨效率，實現對其下游連鎖企業的長期穩定合作。

4.有效地控制損失

損失控制是當今連鎖企業的一項重要任務。在這裏談到的損失控制實際上是一種效果，是通過控制供應商而帶來的在控制損失方面的效果。因此，損失控制的方法實際上就是供應商控制本身。

(1)契約損失控制

在很多時候，連鎖企業會遇到這樣的問題：由於供應商沒有按照契約的內容履行其應承擔的義務，而給自己帶來了嚴重的經濟損失。

供應商和連鎖企業之間通常是通過簽訂合同，並各自履行其在合同中所載明的權利和義務來完成交易的。那麼，怎麼才能控制由於契約風險導致的損失呢?通過對於供應商的控制來解決這一問題是有所幫助的。因為一旦連鎖企業和供應商在某種條件下具有了交易關係，而且雙方都願意積極地維持這樣的關係，那麼對於下游連鎖企業來講，由契約風險造成的損失會小得多。因為在這種情況下，交易雙方的權利和義務儘管可能因合同的終結而結束，但由於相互利益的制約，相互在資金、技術、管理及服務上的幫助是會持續下去的。對於供應商來講，為了維持並不斷推進雙方的合作，將可能會在這方面給予相當的重視。如果通過某種方式對供應商進行適當的控制，就可以在不同程度上減少契約損失。

(2)市場風險控制

由於市場的進一步發展以及信息的不充分，市場需求也處在迅速的變化當中。很多連鎖企業在市場銷售方面下了很大的力氣，包括宣傳、促銷等等，想通過這些方式來達到佔領市場的目的。但對於有些連鎖企業而言，這樣的做法卻收效甚微。需求信息從供應鏈的末端不斷地向上傳導，然後由供應商做出一系列的反應，並進行生產和銷售活動。這時，物流由供應鏈的初始環節——供應商流向其末端——最終顧客。市場需求的變動將會直接影響到信息的變動。由於信息技術的不斷完善，市場變動可以在很短的時間內通過信息流傳到連鎖企業，而連鎖企業需要做的是馬上根據市場信息做出反應。如果我們可以通過對供應商控制來降低物流時間及成本，那也就意味着連鎖企業可以更快地做出行動並搶佔市場。我們可以看到現在的很多大型連鎖企業，在得到確實的市場信息之後，可以非常迅速地做出反應並調整其商品及營銷策略，而這一切都是與供應商息息相關的。因此，對於連鎖企業來講，建立良好的供應商控制體系不僅可以降低成本，控制其上游供應商造成的風險，還可以間接地減少由於市場變動可能導致的損失。