智慧型組織

智慧型組織中以“人”為運營核心，強調拓展人創造未來的能量、重視人的心靈潛移默化的作用、培養人開闊的前瞻思維，,通過激發員工工作創造力來達到實現組織共同願景的最終目的。組織發展遵循自然規則，進行可持續發展，並不斷修正完善。它既體現了東方人文思想哲學（為人處世之道），又體現了西方現代管理精髓（做事高效之法），兩者相輔相成，相得益彰。這種以“人”為核心的智慧型組織、強調的是高效、和諧與智慧。

在智慧型組織中，企業高層和員工之間，無論是命令傳達還是信息反饋都保持暢通無阻、信息傳達迅速。例如 “任何一個員工在任何時間可以找到任何一位領導談任何問題”。 “任何”體現了組織為員工創造一種高效溝通的工作環境。從內部關係上看，這種高效溝通要求組織的整體發展和員工的個人發展要一致，互相默契配合。從市場經濟角度看，這種和諧、自然、生態的狀態也是最能體現能動、靈活與應變的。企業自身與企業內部各元素都找到了最符合自身的生態發展狀態與趨勢。

所有的組織都或多或少地進行學習，從一般意義上説通常的組織都可以稱為學習型的組織，只是學得多少，快慢的問題。而在智慧型組織中學習只是一項必備的基本要素，智慧型組織獨特的運行模式表現在其自動自發學習機制：即能夠持續不斷地自發地快速學習和自我更新。換句話説智慧型組織是學習型組織的昇華。

智慧型組織內部營造了一個共同願景，並將願景推廣到組織的各個層面，這是有效的智慧型組織所必備的技能。組織中各個成員具有明確的工作思路，都努力瞭解技術、環境發展的方向。齊心協力，共同商量、共同行動確保整個組織始終向着同一個方向前進。

知識共享是智慧型組織的必備要素,企業可通過建立知識庫、知識協作中心、信息技術平台、知識網絡和必要的制度來實現知識共享。只有做到知識和能力的共享才能為組織發展進步帶來真正的力量。在智慧型組織中，建立智慧型企業及組織學習需要多方面力量及因素的支持,而信息化是其中最為重要的因素。高度的信息化是智慧型企業的一個重要標誌,也是智慧型企業的“智慧”所在。 信息化作為組織內部的系統工程,它的開展必然會帶動企業內部的全面改革,從而促進組織管理體系的改革與優化。成功信息化的實施能促使組織成員打破個人思維定勢，從各種角度分析問題，而交互作用對每個成員的思維產生一種積極的影響：豐富知識和經驗，激發創新能力。組織可以通過知識管理提升整體運作效率，獲得持續的創新能力，成為不斷創新、具有能動性、靈活性與應變力的智慧型組織。智慧型組織就是通過知識共享、信息化、創新三位一體化彼此促進,相互協調不斷髮展。

智慧型組織是基於持續學習，能夠透徹瞭解並預測其生態環境中各種關係(如競爭、合作、競合抑或共同進化)，且能根據環境的動態變化適時調整自身與環境之間關係，及時做出對策，從而制定正確的競爭策略和管理方式，並且持續更新、進化。其組織結構形態多樣化，能夠根據不同的部門特點採用不同的組織形式，以提高自身環境適應力。在智慧型組織中學習只是一項必備的基本要素和需求，組織的目標是追求組織理念的實現。

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速度與知識力量是二十一世紀企業的競爭利器，由於因特網發展益趨成熟，企業更有機會結合兩者，迅速轉化為更健全的策略與行動，快速響應市場的變動，成為更聰明、更敏捷的組織。這樣的智能型組織有五種基本能力：

1、生產的能力：除了知道如何生產產品和服務外，更需要知道如何運用知識與科技，更有效地管理生產與作業流程，以最經濟、最有效率的方法將產品提供給顧客。

2、預期的能力：除了能迅速響應市場趨勢，還要能預見大環境，預期未來的變化，才不會因低估了整體發展，讓競爭對手崛起，侵蝕到手的市場。

3、創造的能力：企業價值的提升有賴於創造知識的能力。知識的創造可以有很多種形式，可能是新的研究發展，可能是現有知識的創新應用，也可能代表對顧客有更深的瞭解。

4、學習的能力：學習型組織對企業而言，已不再是全新的觀念，企業必須營造組織學習的氣氛，鼓勵員工勇於創新，從經驗、訓練中學習，從競爭者、同事、客户中學習。

5、永續的能力：智能型的知識工作者將具有更多的工作選擇權，他們不再固守同一崗位。但是企業必須明白，一旦知識工作者離開了，隨他而去的也包括他所擁有的知識。因此，對智能型組織來説，最大的挑戰在於如何創造一個充滿活力、知識分享及持續成長的環境，來吸引並留住人才。

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每個組織的學習都發生在三個不同層面上：個人、團隊、組織。 從組織構成的生物學角度來看，如果説組織是一個有機體，那麼，團隊就是組成有機體的各個器官，個人就是組成器官的細胞。組織為個人和團隊學習提供支持作用的組織架構及學習環境，團隊在組織當中作為連接個人與組織的節點，變成了學習的基本單位。個人通過學習增強的能力首先轉為團隊的能力，然後團隊的能力又轉化為整個組織的能力，並由此使整個團隊受益。在此過程中，組織的共同願景、目標、戰略和價值觀是三個層面學習的“粘合劑”及動力源泉。因此，個體學習是組織學習的重要前提和基礎。但另一方面，組織不是個體的簡單相加，組織學習也不是個體學習的簡單累加。個體學習與組織學習之間存在相互影響、相互制約的互動作用。

有的組織個體智商很高但整個組織卻表現不佳，關鍵是個體智商沒有很好的整合轉化為組織智商，是個人在學習而不是整個組織在學習。如何判斷一個組織是若干個體學習還是整個組織在學習?要確認一個組織在學習有三個標準：組織能夠不斷的獲取知識，在組織內傳遞知識並不斷創造出新的知識；組織自身能力不斷增強；組織的行為或績效得到改善。

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智慧型組織與原始組織、初級組織的本質區別在於：

對後兩種組織而言，“組織只是創始人或控制人的放大，本身並沒有獲得生命，還不是一個獨立於創始人存在而存在的實體”；而智慧型組織則“開始有了自我意識，能夠實現自我分析、自我調整、自我更新”。歐洲工商管理學院(INSEAD)組織行為學博士、現任教於中歐國際工商學院的肖知興在清談性質的著作 《中國人為什麼組織不起來》中，描繪的智慧型組織由三層組成：第一層是基礎，是基於共同的價值觀的分享機制，包括精神資源的分享、能力的共享和財富的共享；第二層是中間結構，包括正式的制度和非正式的全面合作文化；第三層是組織不斷學習、實現能力的自我更新的機制。

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組織的學習能力有三個方面的含義：

第一，組織有學習的願望，這需要目標的激勵牽引；

第二，組織有學習的毅力，這需要完善的激勵保障機制；

第三，組織有學習的能力，這需要組織必須不斷向歷史學習。

向經驗學習，並離析出造成歷史優劣的原因，並將學習後的分析結果化為實踐的力量，為企業創新知識，讓知識變成可以營銷的產品，協助企業利用知識營銷(Knowledge Marketing)，迅速掌握趨勢，取得競爭優勢。

組織學習定義為組織進行更新(即組織抽枝、剪枝)和運作模式變革的能力。組織更新能力意味着組織不僅能夠看到新的競爭力領域而且能夠重構新的競爭空間，並有能力隨時接受新的能力，且關鍵在於能將這些能力付諸實施。更新的速度將成為未來組織的特徵之一。組織化學習也可以是一種學習的流程(見圖1)。組織首先建立自己的願景、戰略和目標，組織憑藉願景、戰略和目標的牽引運作前進，在運作過程當中，組織有系統的收集外部信息，進而對信息進行詮釋，通過反饋系統將詮釋信息反饋，進一步修訂願景、戰略、目標，而願景、戰略、目標決定企業的行為方式並引導企業進一步發展。

組織學習作為建立在個人知識基礎上的高級學習過程，需要通過個人之間的互動，形成集體優勢。

(1)組織學習首先要經過領導的認可和重視

企業領導對組織學習能力的重視，使企業內部推廣學習觀念與信仰的前提，也只有企業領導高度重視，才有可能將學習貫徹於生產、經營、管理等各個環節、貫徹於領導、員工、客户等各個羣體，才能進行持續的學習。領導者應把組織學習作為一項戰略性目標，應充分認識學習對於企業前途命運的決定性作用，積極提升經營理念，切實加強人才資源的開放管理，加大繼續教育的智力和財力投資。

(2)組織學習要建立開放創新的組織文化，並通過各項制度層層強化這種文化，以提升團隊學習創新能力

例如微軟提出的學習理念，即“通過自我批評學習，通過信息反饋學習，通過交流共享學習。這種敞開自我、聆聽他人的開放的組織文化可以幫助組織每個成員認清自我，真正做到一起學習和思考。

(3)組織學習從無意識形態進入到有意識形式

首先要進行最基礎的“五項修煉”，即自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習、系統思考。只有將“五項修煉”持之以恆地進行下去，組織學習才能由有意識形態逐步過渡到自由學習狀態。

(4)知識共享、對話、信息化“三位一體”建設。

知識共享是組織學習的必備要素，也是個體隱性知識轉為組織顯性知識的目的。企業應通過建立知識庫、知識協作中心、信息技術平台、建立知識網絡等技術支持，並通過制度保障知識共享。只有做到知識和能力的共享才能為組織帶來真正的力量。此外，在智慧型組織中，應存在大量積極的對話，這是進行組織學習必不可少的一環。組織每個成員都要認真傾聽別人的想法，並質疑自己提出的想法，容忍甚至鼓勵懷疑和不同的聲音。

建立智慧型企業及組織學習需要多方面力量及因素的支持，而信息化是其中最為重要的因素。高度的信息化是智慧型企業的一個重要標誌，也是智慧型企業的“智慧”所在。信息化作為組織內部的系統工程，它的開展必然會帶動企業內部的全面改革，從而促進組織管理體系的改革與優化。信息系統的建設也為組織的知識共享、隱性知識顯性化提供了平台。知識共享、對話、信息化三位一體化建設才能彼此促進，協調發展。

(5)戰略學習

由於難以流動的異質性資源是企業持續競爭優勢的源泉，戰略學習正逐步滲透到組織各個層次。戰略學習意味着管理層應該時刻檢查組織所確立的戰略是否適當，以及面對變革時，組織是否能夠做出快速的反應。戰略學習幫助組織快速校正前進方向。為此，組織要比較徹底的對員工灌輸組織的核心理念，創造出強有力的圍繞理念的文化，使每位員工熟知組織理念，在諸如目標、戰略等的制定方面能夠一貫的配合核心理念，靈活的做出決策，提高整個組織的應變能力。

(6)反饋系統

任何一個運轉良好的組織都必須有反饋系統進行不斷的修正。反饋系統建設必須在組織的各個層面展開。針對不同層面運用不同的反饋方法，併力圖做到及時、公平、客觀。但是，組織中個人因受到心理、從眾壓力等方面影響，使得反饋不是在每個組織內都能順利進行的。因此，組織必須對其成員進行反饋思想的培訓，建立直接溝通的文化，讓他們拋棄個人顧慮，使反饋流程真正做到客觀公正。例如惠普公司的“任何一個員工在任何時間可以找到任何一位領導談任何問題”。四個“任何”體現了公司為員工創造的一種高效溝通的工作環境。

(7)設立知識“吸收器”，充分吸收外部的營養

殼牌石油公司企劃總監德格認為：“唯一持久的競爭優勢，或許是具備比競爭對手學習的更快的能力。”智慧型組織便能夠具有速度和效力的對當前最新知識的蒐集、掌握及應用。大多數情況下，組織是先通過個人學習，將個人的能力轉化為組織的能力(即從個人到整體的過程)，而知識、能力的速率和效用在這種轉化過程中必將有所損耗。

在智慧型組織的組織學習中，知識的轉化不僅是自下而上的，組織也通過知識部門的設立，幫助個體學習，整個知識流的流動是平面的。對目前組織來説，人力資源部門需要單獨設立一個知識部門或小組，作為“知識吸收器”或是組織的“大腦”，通過信息系統等先進手段，專門蒐集、擇揀當今最先進的知識信息，並將信息結合組織的願景、目標加以分門別類。組織應不斷地向客户學習，把客户的需求作為企業經營的導向。向競爭對手學習，隨時注意研究競爭對手的高明之處，取長補短。向知名企業學習，學習他們成功的管理思想和經驗，開拓自己的思路，以博採眾長，增強組織的學習、積累能力，創造新的競爭藍圖，促進組織革新。

(8)通過績效、能力和知識一體化管理來促進組織的學習

績效管理意味着每個人都知道自己的職責是什麼，他們的個人目標是什麼，他們需要具備什麼能力，他們能夠得到足夠的指導和反饋以更好的完成自己的工作。能力管理意味着在企業願景、戰略和目標的指導下確定組織的核心能力或是其他必備能力。之後，我們必須評價目前的能力水平與目標水平之間的差距。在此基礎上要撰寫必要的發展計劃，接着要實施這一計劃並將其轉化為個人開發計劃。知識管理將個人知識轉化為團隊知識，隱性知識轉化為顯性知識。可見，績效管理、能力管理和知識管理分別從個人、組織、團隊三個不同層次來促進組織學習能力。