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姓名： 蒂莫西·庫克(Timothy D. Cook)

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公司： 蘋果

職位： 首席運營管

蘋果公司現任首席運營管(COO)蒂姆.庫克(Timothy D. Cook)。48 歲的庫克是個工作狂人，至今單身。

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1998 年年初，喬布斯把庫克從康柏公司招入蘋果，擔任資深副總裁，主管蘋果的電腦製造業務。

此前，庫克已經擁有16 年IT業從業經驗。1994年前，他曾在IBM供職長達12 年，負責IBM的PC部門在北美和拉美的製造和分銷運作。此後，他曾任批發商Intelligent Electronics公司電腦分銷部門的首席運營官。加入蘋果公司前，他剛轉投康柏6個月，負責康柏的材料採購和產品存貨管理。

那時，蘋果公司的運營只能用“一團糟”來形容：庫存臃腫、製造部門效率低下，1997財年蘋果損失超過10億美元。這種低效的一個典型例子是：蘋果把從亞洲運去的電腦部件在歐洲愛爾蘭的一家工廠裏組裝成筆記本，然後將其中的很大一部分又運回亞洲市場銷售。

但這一切對有着多年庫存管理、製造和分銷運作經驗的庫克而言，並非難事。上任後，庫克做的第一件事，就是對電腦製造業務進行大筆的賬面減記。但庫克明白，僅僅賬面減記是不夠的，他必須採取行動。

為了減少諸如上述“從亞洲到歐洲再回到亞洲”的此類循環，庫克推動蘋果的部件供應商在地理上貼近製造商的產品組裝廠。這樣做的好處是：使得供應商把部件保留在自己的庫存裏而不是蘋果公司；藉此機會，庫克還關閉了蘋果在世界各地的工廠和倉庫。結果是，庫存產品在蘋果資產負債表上存在的時間迅速從以月計算降為以天數計算。截至1998年9月25日，蘋果只維持着6 天的庫存量，相當於7800 萬美元的商品價值，這比上年的31天庫存量和4.37億美元商品價值大幅降低。到了1999年底，庫克進一步把該數字擠壓為2天和2000萬美元。

庫克曾經説過，庫存產品“基本上就是魔鬼”。正常情況下，庫存產品的價值會在一週內跌掉1% 至2%，“你要像從事奶製品行業一樣管理公司，如果奶製品過了保質期，問題就來了。”正是在庫克的這種邏輯原則指導下，蘋果獲得了與戴爾相提並論的庫存管理效率，而後者的庫存管理模式早已成為PC界的楷模。

這種出色的運營天賦也讓庫克在蘋果的地位穩步上升。2000年，喬布斯又把蘋果的全球電腦銷售和客户支持部門交由庫克負責。

那時，蘋果的銷售工作意味着要同零售商和其他Macs經銷商打交道。有着多年分銷經驗的庫克意識到，他必須避開零售商、經銷商，更直接的瞭解消費者的需求。庫克堅持由公司自己訓練銷售人員，並讓這些訓練有素的銷售人員替換百思買(Best Buy)等經銷商門店僱員。這可稱得上“蘋果零售店”的開路先鋒，如今，蘋果在全球7個國家經營着200多家零售店，這些零售店僱傭有Specialists(蘋果專家)、Creatives(創意顧問)、Geniuses(蘋果天才)和Concierges(客户服務專員)，為顧客提供充分發揮其Mac電腦和iPod效用的各種良方。

2004年，在庫克暫行蘋果CEO一職後，2005年10月，庫克被任命為公司COO。那時，喬布斯表示，其實，他注意到庫克“已經從事這項工作兩年多了。”如今，他的職責範圍已經擴展至iPhone 的銷售和運營，包括負責同銷售iPhone的51個國家的無線運營商進行談判。此外，他還擔任法律、財務、設計、營銷等重要部門的掌門人，直接向喬布斯彙報工作。